La queja principal de los Jefes de Ventas – y de muchos otros jefes – es “no tengo tiempo” y cuando los observas de cerca podrías llegar a convencerte de que tienen razón: no paran de atender llamadas, mensajes y correos-e, y también a esas caras que se asoman en su puerta con un “¿tienes un minuto…?”

Si el observador de su día-a-día fuera un marciano, recién llegado de su lejano planeta, le escucharíamos decir con su voz metálica:

- Está muy claro. Es el “solucionador”. Le pagan para resolver los problemas de sus vendedores. Es el que toma las decisiones. Es el que dice lo que tienen que hacer […]

En efecto JefedeVentas se ha hecho indispensable en su organización. El negocio apenas  puede progresar en su ausencia porque él debe tomar muchas pequeñas decisiones. Este rol, que él mismo ha inventado – o heredado de su predecesor – es la causa de que se haya convertido en un cuello de botella y en un castrador del desarrollo del talento comercial de sus vendedores.

Cuello de botella

Las consultas se amontonan y alinean en una cola, como sucede en las taquillas para comprar entradas de un Real Madrid – Barcelona.

A JefedeVentas “le falta tiempo” para despacharlas y, también, se lo hace perder a sus vendedores, que tienen que estar persiguiéndole a través de todos los canales de comunicación anteriores… y cuando lo consiguen, siguen perdiéndolo mientras le informan de la situación o problema y, a menudo, continúan perdiéndolo cuando deben esperar por su respuesta o solución.

La pérdida de tiempo afecta, sin duda, al cliente, que espera la respuesta o solución a su demanda.

Pero todo esto parece no importarle a JefedeVentas que, probablemente, aún no se ha dado cuenta que su comportamiento – y el de todo su equipo – no está “orientado al cliente”, sino “orientado al JefedeVentas”.

Castrador de talento

Este JefedeVentas está tan ocupado solucionando los problemas de otros que no se da cuenta de que no se ocupa de lo más importante: desarrollar el talento de las personas que están en nómina para vender.

Cada vez que se apropia de un problema y lo soluciona o le dice a un vendedor lo que tiene que hacer le está privando de desarrollar su talento. Le desempodera o roba poder cuando él asume el poder de reflexionar, analizar y decidir la solución de los problemas de sus vendedores.

Puede que no sea consciente de que cada vez que se comporta de esa forma está castrando el desarrollo del talento de su vendedor y no debería extrañarse que esta conducta constituya la principal causa de la falta de involucración y motivación de sus vendedores.

¿Qué sucedería si JefedeVentas se transformara en un Coach de Ventas…

… es decir, en alguien que está en nómina para desarrollar a sus vendedores para que sean más autónomos y resuelvan sus problemas con sus clientes?

Pues sucederían muchísimas cosas. Veamos sólo un par de ellas.

La primera es que a JefedeVentas le sobraría muchíiiiisimo tiempo. Liberarse,  progresivamente, de hacer el trabajo de sus vendedores para hacer el que realmente aporta más valor a su puesto de trabajo va a suponer que el ahora Coach de Ventas pueda gestionar su atención y energía en desarrollar el talento comercial de sus colaboradores.

Aunque algunos podrían interpretarlo como una gran amenaza – “dejar de hacer lo que hago tan bien y que me proporciona el control” – la mayoría lo percibirá como una gran oportunidad o desafío personal – voy a aprender a “conseguir que los otros consigan”.

La segunda es que dejará de ser el castrador para transformarse en el desarrollador y a partir de ese momento estará “orientado al desarrollo de sus vendedores”, lo que constituye la estrategia más eficaz para conseguir su meta de “servir al cliente”, generando más y mejores ventas de forma realmente sostenible.

¿Qué necesitas para iniciar la transformación ahora mismo?

Como ya sabes un largo viaje siempre comienza con un pequeño paso.
Tu pequeño paso podría ser alguno de estos:

Ejercicio de visión:

Aíslate completamente de interrupciones y distracciones durante 15´desconectando todas las alarmas sonoras y visuales y escóndete en un despacho o sala donde nadie te pueda localizar (tranquilo, el mundo seguirá girando).

Concéntrate en este ejercicio creativo e imagina que han pasado seis meses y que todos tus vendedores ya son completamente autónomos para tomar el 90% de las decisiones que antes tomabas tu por ellos. Esto ha sucedido porque tus les has entrenado (desarrollado) para que así sea.

Céntrate en ese momento, han pasado seis meses, y descríbelo con gran detalle: ¿qué hacen tus vendedores (cómo se comportan), cómo se sienten (involucrados, motivados, más satisfechos, confiados…), qué efecto tiene en sus clientes y en los resultados que están consiguiendo… y tu qué sentimientos experimentas, qué actividades realizas ahora que tienes tantísimo tiempo, qué resultados generan tus nuevas ocupaciones… y tu jefe qué piensa de ti, te ha delegado alguna de sus tareas, funciones o responsabilidades, cómo se siente él… qué otras personas se ven involucradas por tu transformación, por ejemplo esos otros jefes con los que te relacionas… y observas algún cambio en la relación con tus familiares, amigos, tus actividades de ocio, aficiones, ejercicio físico, tu sueño, hábitos alimenticios…? ¿Podrías decir que te ves más satisfecho y relajado?

Repite este ejercicio durante una semana, escribiéndolo en una hoja de papel y enriqueciendo la visión del día anterior con más y más detalles. Imagina que estás escribiendo una escena de un guión de cine. Observa cómo crece y lo completas. No te rindas si los primeros días el resultado te parece pobre… es natural si no estás entrenado en realizar este tipo de ejercicios. Te aseguro que te sorprenderás con tu resultado final.

La prueba del algodón de que el ejercicio ha sido completado con éxito es cuando sientas una fuerza enorme que te impele a realizarlo, a ejecutarlo, a convertirlo en realidad.

Encuentra un modelo inspirador:

Mira a tu alrededor, busca y encuentra a una persona que ya posea los atributos que tu quieres desarrollar. Pídele que te cuente y ayude a desarrollarlos.

Encuentra un coach:

Esta opción es, también, muy efectiva. Si en tu empresa no hay, aún, algún coach interno puedes buscar y encontrar uno externo (1). Explícale que quieres que te acompañe en el diseño de tu ejercicio de visión.

“Coaching es la conversación que mantienes entre la persona que eres ahora y la que serás cuando hayas conseguido el objetivo que has establecido. Coach es la herramienta (un experto generador de conversaciones) que tienes a tu disposición para facilitar que esa conversación progresa continuamente, de forma que al final de la misma seas la persona que querías ser, es decir, la que ya ha conseguido su objetivo.”  – Jaime Bacás

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

(1) Atesora ofrece hasta el 30/4/12, gratuitamente y sin compromiso, el acompañamiento en este ejercicio de visión a los Jefes de Ventas de las organizaciones que operan en España. Contactanos en: info@atesora.es

Esta famosa frase, atribuida a Galileo Galilei y que se traduce como “Y sin embargo se mueve”, la pronunció después de abjurar  de la visión heliocéntrica del mundo ante el tribunal de la Santa Inquisición.

La pintura Galileo ante el Santo Oficio de Robert-Fleury (s. XIX) que acompaña este artículo refuerza la integridad y tenacidad extrema de este  científico, capaz de mantener sus convicciones incluso ante una situación que atentaba contra su libertad física. En 1.633, a la edad de 70 años, fue condenado a prisión [...]

Todavía hoy la seguimos utilizando cuando queremos dejar constancia del convencimiento de nuestra declaración aunque esta no sea tomada en consideración.

Me ha venido a la memoria nada más leer el artículo que informa que empresas como Volkswagen, Henkel o Atos han iniciado acciones que demuestran cierta dosis de sensibilidad ante el hábito de enviar y atender mensajes de correo-e fuera del horario laboral.

Que éste se haya convertido en un hábito ampliamente tolerado y extendido no lo valida como efectivo ni recomendable.  Por el contrario, el hábito pone de manifiesto el desequilibrio entre la vida laboral y personal de sus practicantes.

Algunos son conscientes de ello y lo sufren con desesperanza porque no saben cómo liberarse de él o porque, aún peor, creen que no es posible evitarlo ya que casi todo el mundo lo padece. Otros simplemente no son conscientes y, por tanto, sufren las consecuencias sin conocer su origen.

Cuando tu vida personal (familia, amistades, ocio, ejercicio, etc.) se desequilibra por la injerencia de actividades laborales, aunque estas sean intermitentes, no sólo debilitas tu desarrollo como persona sino que, además, afectas a tu mismo rendimiento laboral.

El desarrollo y adopción de actitudes y comportamientos workahólicos o multitarea, por ejemplo, ya han demostrado que generan elevadas pérdidas de productividad.
Sin embargo aún hoy existe una enorme resistencia a desarrollar y aceptar la creencia de que tu productividad es función de lo que haces (y no haces), es decir, de tus acciones y no de la arraigada, aunque inefectiva, creencia de que la productividad está relacionada, directa y proporcionalmente, con la dedicación de tiempo.

Deseo decididamente que las iniciativas mencionadas triunfen y se extiendan internamente en esas organizaciones pioneras y que sean seguidas por otras más.

Entre tanto, si aún no te sientes con fuerza suficiente para iniciar o promocionar una iniciativa similar en tu organización tal vez sí te atrevas a dar un primer paso pequeño en este comienzo de 2012 como es empezar el día comiéndote un sapo.

“Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo.” – León Tolstoy

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

En este artículo me refiero, exclusivamente, al Jefe de Ventas convencional*, un individuo que muestra creencias, actitudes y comportamientos como los que siguen…

Habla a

El Jefe de Ventas convencional, ése que todavía abunda tanto, es un individuo que se comunica con sus vendedores, prácticamente, usando el “modelo decir”.

Es un modelo para “hablar a”. Observa cómo ese Jefe de Ventas se relaciona con su vendedor para “decirle” lo que tiene que hacer, lo que está bien o mal y darle sus soluciones a sus problemas (los del vendedor). Se trata de una comunicación unívoca [...]

Desmotiva

Este Jefe de Ventas se sorprende – y lamenta – de la escasa motivación de sus vendedores y, también, de su lento y limitado desarrollo. No es consciente que su modelo de comunicación es, precisamente, el que limita y coarta el despliegue de sus habilidades.

Somete

El Jefe de Ventas origina y retroalimenta un círculo vicioso de infradesarrollo al mantener la “dependencia” de sus vendedores, cautivos de sus decisiones y soluciones.

Castra

Se trata de un Jefe de Ventas que no sabe o entiende – tal vez su jefe no se lo explicó y, desde luego, no se lo exige – que su misión principal ya no es seguir vendiendo como cuando era vendedor (probablemente era un vendedor estrella), sino desarrollar las habilidades de sus colaboradores para que (ellos) vendan más y mejor cada día.

No se da cuenta que cada vez que le da una solución a su colaborador le está privando de encontrarla, es decir, de desarrollar su habilidad para analizar la situación – y los elementos que la constituyen – y desplegar su habilidad creativa para diseñar varias opciones de solución que, una vez comparadas y evaluadas, le permitan tomar una decisión por la más adecuada u oportuna. El Jefe de Ventas convencional es castrador, porque impide la puesta en práctica de todas estas habilidades que, por tanto, impide que se desarrollen.

Obediencia (“el que se mueva no sale en la foto”)

Simultáneamente el vendedor al que se le ha dicho qué hacer o cuál solución ejecutar, opera en modo irresponsable.

Respons-abilidad es, como ya sabes, la (h)abilidad para responder (a las situaciones a las que te enfrentas). Si la respuesta no es tuya (es del Jefe) ¿cómo te vas a sentir responsable? Eres, simplemente, el ejecutor de una orden o instrucción y, por consiguiente, lo mejor que puedes sentir es ser obediente, si cumples correctamente con la instrucción.

Ladrón

Cuando robas la responsabilidad a tu vendedor le estás despojando de su sentido de compromiso. La persona se compromete cuando se siente autor o dueño. Tu colaborador necesita sentir que está participando y para ello espera que le escuches y preguntes su opinión, sugerencia, propuesta, idea o decisión.

Este tipo de Jefe de Ventas parece no darse cuenta de que este modelo comunicativo significa una apropiación de la relación con el cliente. Cada vez que el Jefe de Ventas toma decisiones y soluciones que pertenecen a la relación vendedor-cliente, está saboteando esa relación. Y lo hace porque no asume su nueva misión – desarrollar a su vendedor – y, en su lugar, continúa operando como el vendedor estrella que era.

Así que se apropia de la relación – otro saqueo a su vendedor. No quiere o, más probablemente, no sabe cómo ser Jefe, así que regresa a sus tiempos de vendedor y se encarga de hacer lo que sabe y, ciertamente lo hace muy bien, vender. Pero se olvidó de un detalle: el cliente no es suyo… es de su vendedor (es se refiere a la relación).

Desempodera (resta poder)

Cuando observas lo que hace este Jefe de Ventas a lo largo de un día completo, porque le acompañas como si fueras un reportero con una cámara de vídeo, tienes constancia de la gran variedad de decisiones que toma. Así puedes comprobar que, además, se ha otorgado y reservado – con el beneplácito de su jefe – la capacidad para modificar precios y condiciones económicas y de entrega.

No es de extrañar, por tanto, que gran parte de su jornada transcurra con su móvil pegado en la oreja tomando decisiones sobre el particular. Es una forma ineficiente de mantener su control y autoridad sobre sus colaboradores. El mensaje es claro: yo tengo la última palabra. Y la consecuencia es evidente: desempodera a su vendedor.

El vendedor se ve obligado a negociar ¡con su jefe! la concesión de determinadas condiciones de venta solicitadas por su cliente. La negociación se ha desplazado del lugar natural (vendedor-cliente) a otro externo (vendedor-jefe) para volver, una vez cocinada, al lugar natural. Durante este by-pass el vendedor pierde poder de negociación delante de su cliente, que se da cuenta que este vendedor no es más que un intermediario entre él y el que decide (el jefe). Debilitar el poder de tu vendedor frente a sus clientes no parece una buena estrategia comercial para una empresa, aunque sí parece serlo para este Jefe de Ventas más interesado en mantener su poder frente a sus colaboradores.

La transformación: de Jefe de Ventas a… Coach de Ventas **

Cuando el Jefe de Ventas convencional se da cuenta que su modelo no le sirve más que para sobrevivir y sentirse víctima de las dificultades que le acarrean la crisis, los competidores y “sus mediocres vendedores carentes de motivación y compromiso…”

Cuando decide hacerse responsable y aceptar que lo que no funciona es su modelo y opta por cambiar ese modelo obsoleto por otro más eficaz y sostenible, entonces… elije transformarse en un Coach de Ventas, ése que se distingue porque…

Habla con

El Coach de Ventas habla con sus colaboradores. Eso significa que practica con profusión e intensidad la habilidad nº1, nº 2 y nº 3 que ha aprendido y que no es otra que la escucha.

Coach de Ventas es un excelente escuchador y cuando abre la boca es para preguntar. Porque escucha para preguntar. Pregunta para desarrollar. Sus preguntas no tienen otro sentido que crear nuevas posibilidades y facilitar el desarrollo de las habilidades de su vendedor.

Coach de Ventas no sermonea ni pontifica. No jefea con su discurso. Cuando quiere decir algo, acciona o utiliza su ejemplo, esa es su forma de liderar, porque él si sabe que los adultos se influencian mucho más (80%) por el ejemplo que por las palabras (20%).

Dispara motivación

La motivación funciona de dentro – a – fuera (¡no al revés!). Por consiguiente Coach de Ventas facilita que su colaborador despliegue su motivación hablando con él – escuchando, preguntando y, de esta forma, facilitando que explore soluciones, las evalúe, decida y ejecute.

Diseña contextos para que surja la motiv-acción de su colaborador.

Autonomía

El Coach de Ventas origina y retroalimenta un círculo virtuoso de desarrollo al disparar y alimentar continuamente la autonomía de sus vendedores, autores de sus decisiones y soluciones.

Desarrollador

Coach de Ventas sabe y entiende que está en nómina, fundamentalmente, para desarrollar el talento comercial de sus vendedores. El ingreso que recibe mensualmente en su cuenta bancaria corresponde al trabajo y a los resultados (ventas) que han conseguido sus vendedores, porque él no vende nada.

Es cierto que su objetivo nº1 es alcanzar o sobrepasar la cifra de ventas acordada, junto con un determinado margen de beneficio. Pero él no la consigue. Son sus vendedores los que lo lograrán. Su función es posibilitar que suceda eso. Y la forma más eficaz y sostenible para que eso tenga lugar, un año sí y otro también, es desarrollando las habilidades comerciales de los que sí están en nómina para hacerlo.

No es nada sencillo dejar de seguir actuando como el vendedor estrella que fue y, en su lugar, desempeñarse como un Coach de Ventas utilizando el coaching desarrollativo. Ese es su gran desafío.

Responsabilidad

El Coach de Ventas desarrolla continuamente a su vendedor para hacerle responsable.
Responsable de su desarrollo comercial, de la relación con su cliente y de sus resultados.

No utiliza la presión ni el miedo para obtener obediencia, sino que facilita el crecimiento y afianzamiento del sentido de responsabilidad de su colaborador.

Compromiso

Es muy fácil que tu vendedor elija comprometerse cuando se siente responsable.

Eso es algo que el Jefe de Ventas ya ha experimentado. Es cierto que los Jefes de Ventas son individuos con elevados índices de responsabilidad y compromiso, porque se han adueñado de las relaciones de sus vendedores con sus clientes.

El Coach de Ventas tiene muy claro que la relación con el cliente pertenece al vendedor y, además, se esfuerza por fortalecerla. Por eso facilita el desarrollo de la responsabilidad y el compromiso de su vendedor con su cliente.

Empoderamiento

Parece evidente que si Coach de Ventas pretende mantener y fortalecer el vínculo relacional vendedor-cliente necesita ser coherente y, para ello, traspasará progresiva e ininterrumpidamente su poder a su vendedor, conforme éste alcanza los niveles de desarrollo adecuados.

El vendedor se hará acreedor al poder de negociar directamente con sus clientes condiciones económicas y de entrega. Las atribuciones que el Jefe de Ventas retenía en esta área serán transferidas al vendedor que, ahora, será responsable de gestionar y conseguir objetivos de ventas y beneficio bruto.

El vendedor crece en poder frente a su cliente y éste también se congratula de poder relacionarse con el que manda. La negociación y el acuerdo reside en su lugar natural y, además, es más eficiente.

Pero también crece el poder del ahora Coach de Ventas, que en lugar de dedicar gran parte de su jornada a calcular porcentajes y descuentos puede invertir su atención y energía en actividades más estratégicas y que añadan más valor.

Resumen: tu mejor inversión en 2012

La rapidez con que suceden los cambios tecnológicos facilitan sustancialmente el acceso de los clientes a la información y, por tanto, modifican el proceso de venta. Además el duro entorno económico actual favorece a las empresas que sean capaces de identificar y responder con mayor agilidad a las necesidades cambiantes de sus clientes.

La persona de tu organización que está más cerca de los clientes es el vendedor.

La forma más eficaz y eficiente de invertir en su desarrollo es a través de la persona que dirige su actividad.

La inversión en transformar a tu Jefe de Ventas en un Coach de Ventas es, probablemente, la que rinde un mayor ROI para tu organización: el Coach de Ventas es un desarrollador de talento comercial, disponible para los vendedores de tu organización a jornada completa todos los días del año.

“Si he podido ver más allá que otros es porque me he apoyado en las espaldas de gigantes.” – Isaac Newton

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

(*) Jefe de Ventas convencional es una expresión utilizada para describir de forma caricaturizada el extremo más negativo de creencias, actitudes y comportamientos que puede abrazar un Jefe de Ventas y se utiliza para remarcar las diferencias con el otro extremo más positivo y excelente: el Coach de Ventas. La realidad muestra que los individuos ocupan diferentes posiciones en el continuo que delimitan ambos extremos.

(**) Coach de Ventas es un concepto utilizado por Atesora en su programa The Executive Sales Coach- TESC ®. Representa el extremo más positivo y el ideal a alcanzar. La realidad muestra a individuos que logran determinados desplazamientos en esa dirección, dependientes de su ambición y valentía y, también, condicionados por la cultura de dirección prevalente en su organización.

Con frecuencia creciente escucho relatos parecidos a éste: “en mi empresa no hay forma de escapar a las interrupciones… el teléfono fijo y el móvil no paran de sonar y aunque no conteste todas las llamadas tengo que comprobar quienes llaman para decidir cuáles atiendo. Estoy pendiente del “ding” que me avisa de la llegada de nuevo correo-e porque [...]

se espera que conteste inmediatamente y aunque todos los mensajes no son ni importantes ni urgentes, necesito verlos para decidirlo, además si no contesto a determinadas personas de inmediato recibiré su llamada o visita para preguntarme por qué no he contestado aún. La situación se ha complicado aún más desde que la empresa ha implantado un sistema de mensajería instantánea  o chat. Y luego están las visitas inesperadas del tipo ¿tienes un minuto?. El tema de las reuniones también es de pecado, montones de reuniones en las que no pinto nada y que sólo servirían para perder el tiempo si no fuera porque las aprovecho para quitarme de encima algunos correos-e…”.

¿Te resuena algo este relato? ¿Tu día a día se parece a esta carrera de obstáculos en la que tratas de hacer tu trabajo?

Aproximadamente un tercio de los procesos de coaching que realizo tienen que ver directa o indirectamente con situaciones parecidas a ésta. Se trata de jefes y,  también, algunos directivos que llevan años tolerando, soportando y sobreviviendo a esa forma tan improductiva e insana de trabajar.

En bastantes casos la situación se complica cuando añaden que esa es la cultura aceptada y bendecida por la dirección. Eso explica que “cuando necesito hacer alguna tarea medianamente compleja o larga necesito esconderme. Sí, literalmente me escondo en alguna sala vacía. Otras alternativas son venir muy temprano o quedarme hasta muy tarde. También llevarme trabajo a casa los fines de semana…”.

La mayoría de estos individuos reconocen que han desarrollado conductas adictivas con su móvil y ordenador. Los más jóvenes – los que han crecido con ellos – lo sufren un poco menos porque lo consideran natural, aunque reconocen el perjuicio que representa para su productividad y equilibrio laboral y personal.

Agobio, descontrol, ansiedad, desbordamiento y estrés son las palabras que cualifican el relato. Como también desesperanza y falta de confianza en encontrar soluciones viables. Comparten un sino fatalista: “el mundo es así; no es posible el cambio”.

“No tengo tiempo para hacerlo todo” y “la enorme cantidad de cosas pendientes me pesa como una losa y, lo que es aún pero, cada vez es mayor”.

Algunos llegan con algún autodiagnóstico: “mi problema es la falta de priorización”, “no se planificar eficazmente”, “planifico y priorizo pero al final del día no he realizado ni la mitad de lo que me había propuesto… y eso me desanima mucho”, “trabajo sin parar once horas y no doy abasto, lo he intentado todo y ya no se qué puedo probar”, “llego a casa tarde y cansado, mi vida familiar se está resintiendo, me propuse llegar a las siete y media y no lo he conseguido”, “creo que procrastino este tipo de tareas y decisiones”, “he intentado incluir en mi agenda el ejercicio físico, citas con mis amigos y aficiones y sólo funcionó una semana”, “parece que lo mío es workaholismo”, “necesito fortalecer mi resiliencia”…

Las buenas noticias

No cabe duda que las necesidades del trabajo colaborativo han aumentado notablemente y de ahí las necesidades de compartir información y construirla conjuntamente. El desarrollo de las herramientas de comunicación que hemos reseñado y de las que llegarán en los próximos años nos ayuda notablemente si sabemos utilizarlas estratégicamente.

El principal desafío al que nos enfrentamos es, precisamente, que hemos recibido las herramientas pero no el entrenamiento en su utilización estratégica. Sabemos cómo funcionan (son muy sencillas) pero no hemos aprendido el “para qué”, el “cuándo” o el “dónde” usarlas.
El problema no es de las reuniones o del correo-e. Es el uso que les das lo que te genera el problema.
El problema no es la cantidad de tareas que quieres (o tienes que) hacer. Tu problema es que no posees una definición de lo que es productividad para ti… y en el infrecuente caso de que dispongas de una, posiblemente no te sea útil y necesites otra. ¿Por qué no haces la prueba de preguntar a diez personas de tu empresa su definición de productividad? (anótalas y sorpréndete)

De la misma forma en la que algunas empresas ya han instaurado la costumbre de vestir informalmente los viernes, podrían plantearse, por ejemplo, que los jueves por la mañana estuviesen prohibidas las interrupciones entre empleados. ¿Te imaginas cómo sería una mañana sin interrupciones?

Pero mientras llega la noticia de que alguna empresa se ha atrevido y nos explica las consecuencias de esa experiencia en su productividad, nos centraremos en lo que puedes hacer tu ahora.

Busca y encuentra un coach especializado en productividad. Ya empieza a haberlos.
Mientras lo encuentras aligera el peso de tu mochila. Empieza a trabajar tus creencias limitadoras sobre lo que para ti es productividad. Eso te dará bastante claridad para entender qué te ha conducido a tu situación actual. Y por qué los paradigmas que tenían sentido hace unos años ahora ya no te sirven y necesitas cambiarlos.

Lo que crees que te sucede no es más que la interpretación que le das a lo que, realmente, está sucediendo y que desconoces. Por tanto, la solución que encontrarás se refiere a reinterpretar lo que sucede. Para hacer ese clic, a veces, necesitas un coach.

El trayecto a recorrer para cubrir la brecha desde donde estás ahora y donde quieres llegar, podrás realizarlo de forma más eficaz, segura y rápida con el apoyo de tu coach que, además, te facilitará la construcción de un sistema integral para que incluyas todas tus tareas y actividades y entrenes las habilidades que necesitas para ser eficaz y eficiente.

“No ruegues por una vida más fácil. Ruega por ser una persona más fuerte”. – John F. Kennedy

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

Imagino que no es la primera vez que escuchas esa frase y, también, creo que nunca está de más recordarla, porque siempre – y repito, siempre – puedes facilitar la mejora de la productividad de tus colaboradores, principal razón por la que tú estás en nómina.

Por si hubiera alguna duda aclararé, de inmediato, que no se trata de que trabajen más sino de que lo hagan más eficazmente [...]

Recuerda que el modelo de productividad que propugno no utiliza como elemento referenciador principal el tiempo – en mi opinión el principal causante del déficit de productividad que asola a nuestras organizaciones – sino la gestión de las acciones, es decir, de la atención y la energía, los dos principales recursos que realmente puedes gestionar para conseguir resultados y que, como son limitados, necesitas aprender a gestionarlos eficazmente.

¿Aceptas el titular?

Mi experiencia personal primero y la práctica del coaching ejecutivo y la facilitación de aprendizaje después me sirve para compartir contigo que no todos los jefes aceptan que esa frase sea aplicable a ellos.

“Yo no he contratado a estos empleados”. “Están muy maleados”. “Ya son muy mayores… no se les puede cambiar”, son algunas de las contestaciones que utilizan para explicar sus dificultades y pobres resultados en sus esfuerzos por incrementar su rendimiento.

Los jefes que realizan afirmaciones como las anteriores suelen ser portadores de creencias limitadoras respecto a la capacidad humana para aprender y mejorar. También de la falta de desarrollo de sus propias habilidades para gestionar personas.

Necesitas, primero, cambiar tu creencia limitadora por otra poderosa – que te dará el poder o el permiso para aprender lo que necesitas para conseguir la meta que, ahora sí, considerarás posible y valiosa.

Después necesitas aprender un modelo efectivo y adaptado a las necesidades concretas del colectivo involucrado, empezando, muy probablemente, por ti.

En tercer lugar necesitas diseñar y ejecutar un plan de implantación y asentamiento de los nuevos hábitos asociados con el desarrollo de las habilidades trabajadas – esta es una fase que la mayoría rehúye, porque consideran que “saber” es el único requisito para “hacer y conseguir”.

¿Cuál es el coste para tu empresa de tolerar que tus colaboradores trabajen al 50 % ó 70% de su capacidad?

A menos que puedas demostrar – y no puedes – que tus colaboradores son productivos en un 95-100% de forma sostenida, las dos preguntas que podrías hacerte ahora mismo son:

Uno. ¿Qué me falta a mi para conseguir elevar la productividad de mi equipo (o de determinados colaboradores) en un 10% ó 20%, por ejemplo, durante los próximos tres meses? y

Dos. ¿Cuál es el coste de oportunidad (en euros) que está perdiendo mi empresa o departamento porque yo no tomo la decisión de incrementar la productividad de mi equipo? Y ya, aprovechando el impulso, podrías añadir esta otra: ¿cuál es el tipo de miedo, desconfianza o descreimiento por el que no lo hago?

Echarle la culpa a tus colaboradores, a la empresa, a la economía o al gobierno de turno de que tu no saques el máximo rendimiento del principal recurso que gestionas – tus colaboradores – y que es la razón para la que te han contratado y te mantienen en nómina – puede ser considerado como una falta de responsabilidad. Aprovecha la ocasión para recordar a Stephen Covey y su círculo de influencia.

Sin embargo lo peor no sería eso, sino mantener la misma actitud después de responderte a las preguntas anteriores.

¿Cuál es la respuesta de un jefe poderoso?

No somos perfectos. A veces nos equivocamos. En ocasiones nos falta un nivel de consciencia que nos permita alejarnos de los árboles para poder acceder a una mayor perspectiva y ver el bosque completo.

El jefe que poderoso – el que es capaz de desplegar el enorme poder latente que ya posee pero que no utiliza – responde a esa situación de forma resiliente.

Acepta lo que ha sucedido como una experiencia de aprendizaje y toma la decisión de cambiar la situación. Esa actitud positiva y proactiva le libera de posibles losas de culpa, victimismo o resentimientos inútiles y le coloca en el sendero del poder, que no es otra cosa que “diseñar el futuro que quieres que suceda”.

Las buenas noticias

Incrementar la productividad de tus colaboradores, es decir, los resultados que están consiguiendo es tu función principal en cualquier momento pero, probablemente, ahora es crucial si consideras la mayor competitividad en el mercado y la reducción de recursos con los que cuentas.

Las buenas noticias son que es posible incrementar continua y significativamente la productividad personal y grupal.

“Algunos aprenden de los errores de otros, y el resto de nosotros somos los otros”. – Zig Ziglar

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

Una de las principales diferencias entre las personas muy productivas y las menos productivas es que las primeras disponen de un sistema de planificación de sus acciones.

Una gran parte de los individuos se enfrentan a las tareas tal como aparecen ante ellos. Operan en modo reactivo, de forma que son las tareas las que les eligen a ellos. Ganan las tareas que consiguen llamar su atención en mayor grado. A veces es el compañero que se cuela en su despacho pidiendo su atención sobre lo que a él le corre prisa, otro que lo hace por teléfono y, casi siempre, la inexplicable sobre-atención prestada al correo-e [...]

Existen variadas razones por las que los individuos no planifican sus tareas de modo proactivo: no tengo tiempo para planificar, no me gustan los corsés, mi trabajo requiere flexibilidad…

En realidad se trata de excusas y racionalizaciones porque esos individuos:

a) No entienden el valor real de la planificación de tareas y/o
b) No saben cómo planificar eficazmente

Algunas personas no comprenden que la inversión en planificación genera beneficios productivos muy elevados. Como operan con la creencia de que la productividad es función, principalmente, del tiempo invertido, entienden que mientras planifican “pierden el tiempo” ya que “no están produciendo”. Otras, que ya se sienten productivas, no consideran que la planificación incrementaría más aún su productividad actual.

Sin embargo, la mayoría no sabe cómo hacerlo. Se trata de una habilidad que no han conseguido desarrollar suficientemente.

Uno de los elementos principales en planificación consiste en disponer de un único lugar donde escribir todas las tareas que quieres o tienes que realizar. Puede ser un cuaderno o, mucho mejor, la función Tareas de Outlook  o Notes.

Se trata, por tanto, de evitar la utilización de hojas sueltas, post-it o tu cerebro como lugar de recogida y almacenamiento de las tareas que necesitas realizar. El cerebro es, de hecho, el peor sistema para esta función porque su capacidad de almacenamiento recordable es muy escasa (menos de 10 tareas) y además no es fiable, ya que no te avisa cuando lo necesitas.

Disponer de una lista con todas las tareas que necesitas hacer te asegura que no se te olvidará ni perderá ninguna. Así reducirás o eliminarás las situaciones de crisis y el estrés asociado a ellas.

El siguiente paso es priorizar (en la lista anterior) las tareas que añaden más valor, eligiendo las que quieres ejecutar, introduciéndolas en tu Agenda o Calendario.

La Agenda es una herramienta muy poderosa, porque establece la frontera entre el mundo de los deseos (todo lo que quiero, necesito, me gustaría hacer…) y el mundo real, que está determinado por tu jornada de trabajo, el ahora.

Para que La Agenda preserve el enorme poder que atesora sólo requiere que el usuario respete, escrupulosamente, una regla: lo que se introduce en ella constituye una promesa, un compromiso y, por tanto, lo cumples.

Si no estás completamente convencido de poder cumplirlo, es preferible, que no lo incluyas. Déjalo en la Lista de Tareas Pendientes.

Diseña el futuro que quieres que suceda

Los resultados que consigues no son más que la consecuencia de las acciones que ejecutas. Esta frase tan sencilla almacena un poder incalculable, así que te invito a leerla de nuevo y a realizar una reflexión sobre ella y tus conductas.
Por tanto, necesitas elegir cuidadosamente las acciones en las que vas a colocar tu atención y energía, porque sólo ésas son las que van a generar los resultados que quieres.

Para que eso suceda necesitas operar en modo proactivo: eligiendo las acciones que vas a ejecutar.
Puede que creas que eso es lo que haces, tu y los demás, todo o casi todo el rato. Pues no. La mayoría de las personas son elegidas por las tareas.

Como siempre hay muchas más tareas por hacer que las que puedes hacer, a tu alrededor tiene lugar una batalla por tu atención. Puede que no te hayas dado cuenta, pero las acciones se pelean por ganar tu atención y las que ganan consiguen ser ejecutadas. Las que pierden quedan pendientes.
Muchas personas, durante gran parte de su jornada laboral toleran este “acoso”. Conforman  la enorme legión formada por los individuos que operan en modo reactivo.

Los vas a identificar con facilidad porque son esos que suspenden la ejecución de lo que están haciendo – no importa lo que sea, a veces es un informe o propuesta, otras una conversación con otro – para atender una llamada, correo-e o mensaje que, en ocasiones, ni siquiera saben de quien es. Su criterio de elección es: “la prioridad de mi atención es cualquier cosa que suene; después todo lo demás”.

Como observamos que la mayoría de la población ha adoptado este comportamiento nos parece de lo más normal. Es un hábito tan arraigado que ni siquiera reparemos en él. Nos parece “normal” tolerar estas interrupciones y dejar con la palabra en la boca a la persona con la que estamos hablando o la tarea que estamos realizando.

Muchos otros no consideran como interrupción escrutar durante un par de segundos su móvil vibrante para decidir si responden o no. Otros tienen la extraña costumbre de responder en esas situaciones con un “ahora no puedo atenderte, estoy reunido u ocupado, llámame más tarde”, demostrando que desconocen que existe una función que se llama Buzón de Voz que sirve justo para evitar esas situaciones.

Escucha pobre

Estos hábitos atentan continuamente contra la escucha efectiva, la habilidad nuclear en comunicación y en el trabajo colaborativo de las organizaciones.

Las variadas consecuencias negativas que provocan son bien conocidas por todos. Todas ellas ejercen un impacto negativo en la productividad de las personas, es decir, en sus resultados.

Pero también generan consecuencias negativas “intangibles”. Entre ellas sobresale el “no me siento escuchado por él/ella” que, realmente, significa “no le importa lo que digo, pienso, sugiero… yo no le importo”.

Los jefes y directivos de las organizaciones en todo el mundo se sorprenden y quejan de la baja involucración de sus empleados, como muestran de forma contumaz las encuestas e investigaciones de mercado que continuamente aparecen. Sin duda las razones son variadas, pero una de las principales es “la falta de escucha de mi jefe”.

Te sugiero que evites las excusas, como p.e.: “es que no tengo tiempo para escucharles” y decidas aprender – y practicar – la habilidad de escuchar de forma efectiva a tus “clientes internos” y te sorprenderás con el incremento de su involucración y, como no podría ser de otra forma, de su productividad, bienestar y la mejora de vuestra relación.

“La forma más efectiva de hacer realidad tus sueños es despertándote.” – Paul Valery, poeta francés

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

Erase una vez un jefe de una empresa (privada) que cuando el reloj marcaba la hora de finalización de la jornada laboral, salía de su despacho para asegurarse que todos los empleados abandonaban su puesto de trabajo.

Cuando observaba que alguno aún permanecía trabajando se acercaba a él y con mucho tacto y respeto le recordaba la hora y le invitaba a irse [...]

En ocasiones se encontraba con algunos que se negaban aduciendo que no habían terminado algunas tareas. El jefe se entristecía y se esforzaba en convencerles de que tal vez pudieran completarlas mañana. Ante la negativa contumaz de esos individuos se sintió en la obligación de analizar las causas.
Descubrió que esos empleados toleraban todo tipo de interrupciones, hacían largos desayunos, ocupaban parte de su jornada en conversaciones particulares, navegaban por internet, redes sociales, chats, no disponían de sistemas fiables de planificación, priorización y ejecución, mantenían reuniones de trabajo poco eficaces, atendían su teléfono y el correo-e como si fuesen los recepcionistas de la empresa, procrastinaban las tareas y decisiones que más valor aportaban dedicando su atención y energía a otras de valor inferior… y un largo etcétera, y que por ello tenían que quedarse una o varias horas después de las seis.

Para remediarlo, y ayudar a sus empleados, contrató los servicios de un especialista en productividad personal que les pudiera ayudar a sustituir los hábitos inefectivos por otros más efectivos y, así, organizarse mejor, planificar, priorizar, ejecutar sus acciones y completar sus tareas dentro de la jornada laboral.

Al principio esa iniciativa desagradó a los empleados que interpretaron tal decisión como una descalificación sobre su capacidad para gestionar su actividad. Además, quedarse hasta tarde era, para ellos, una muestra de su involucración y dedicación con la empresa.

Poco después empezaron a modificar algunos comportamientos y en un par de meses ya salían a las seis, como el resto de sus compañeros.

Muchos de ellos descubrieron que la calidad de vida consiste en equilibrar diferentes ámbitos de su existencia y que la felicidad se consigue, además de labrándose una carrera profesional exitosa, dedicando atención y energía a las relaciones familiares y con los amigos, a cuidar y preservar el bienestar del cuerpo, a desarrollar el ocio y las aficiones que enriquecen y amplían el desarrollo integral, como también lo promueven las acciones de contribución a la comunidad de la que forman parte.

Conseguir salir a las seis supuso para la mayoría de ellos un incremento significativo de su productividad laboral, lo que incluía un mayor grado de satisfacción al ser mucho más conscientes de los logros conseguidos cada día.

Mejorar la calidad y la cantidad de sus satisfacciones en el resto de sus ámbitos personales contribuyó notablemente a su sentido de equilibrio personal. Muchos observaron que uno de los elementos aislados que más contribuyeron a su sensación de satisfacción fue su capacidad mejorada de estar presente. Sí, ahora eran capaces de mantener con mayor intensidad su atención en la actividad en la que se encontraban y, así, disfrutar mucho más de ella. Su mente ya no vagaba tanto por el pasado o futuro. Centrarse en lo único que existe – el ahora – también supuso un disminución notoria de sus niveles de estrés, a lo que también contribuyó la desconexión más efectiva con sus asuntos laborales, ahora eficazmente planificados y priorizados.

Ese jefe consiguió en menos de un trimestre que las oficinas quedaran vacías a las seis y, simultáneamente, un incremento en la productividad y en la satisfacción de sus colaboradores. Fue promocionado a otra operación más grande con el encargo de conseguir los mismos resultados.

Ejercicio: hazte una sola pregunta

Imagina por un momento que tu, como jefe responsable de un departamento o equipo, eliges comportarte como el jefe de esta historia porque crees en algunos de los beneficios expuestos o en otros que imaginas.

¿Cuál es la primera pregunta que asalta tu mente? Ahora respóndete.

“La explicación es sencilla: lo que no haces determina lo que puedes hacer.” – Tim Ferris

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

No existe el intentar, sólo el hacer”.

Intentar es una construcción de tu mente. Cuando te dices a ti mismo voy a intentar algo, el mensaje real que estás enviando a tu intención es negativo porque lleva embebido el potencial de fracaso o, en el mejor de los casos, un éxito limitado.

Por el contrario, cuando te dices voy a hacer algo, estás estableciendo desde ese mismo momento el éxito de esa acción en tu intención [...]

Cuando utilizas tu escucha de forma efectiva, escuchando no sólo las palabras sino también el propósito que encierran esas palabras, te escuchas a ti mismo – y a otros – diciendo, por ejemplo, “intentaré ser un jefe mejor” o “intentaré entregarte el informe mañana”, lo que realmente estás estableciendo son estándares de conducta y de ejecución que incluyen dudas reales de que puedas conseguirlo. Existe una predeterminación de autoderrota.

La forma en la que hablas es relevante. El lenguaje es, justamente, el canal que expresa tus intenciones. Cuando cambias la forma en la que hablas, cambias tus creencias y, por tanto, tu consciencia de lo que haces y abres nuevas posibilidades que antes no permitías existir. Intentar limita tu potencial y hacer lo amplía.

Cuando reflexionas más profundamente en la razón por la que utilizas intentar te encuentras, casi siempre, con los conceptos de riesgo y miedo. ¿Qué pasaría si no lo consiguiese? ¿Qué pensarán de mi? ¿Qué pensaré yo de mi?
Intentaré es un recurso que te permite no comprometerte realmente. De hecho es la excusa (que no explicación) que entregas al otro cuando no entregas el resultado: “lo he intentado… pero no ha sido posible”.

Podrías elegir decir NO más a menudo, cuando no estés en condiciones de comprometerte con un “lo haré”.  ¿Te parece una buena estrategia “programarte”  o acostumbrarte a “intentar y no conseguir”? ¿Quieres seguir usando frases como “lo importante es participar”? ¿Cuándo te dices, o dices a otros, que te consideras una persona comprometida, qué significado concreto le das a esas palabras?

Ejercicio

Escoge, hoy, un momento para reflexionar. Busca y encuentra tus “intentares”. Elige uno que esté conectado con algo que de veras te importa y… cámbialo por un poderoso “voy a hacer”. El ejercicio es más potente si, en lugar de decirlo mentalmente, lo dices en voz alta.

Puede que sientas un poco o mucho vértigo; si así fuera recuerda que ésa es una gran señal: el asunto realmente merece tu esfuerzo y esa señal ha sido producida por el sistema de detección de tu zona de confort, que te indica que estás fuera de ella, es decir, en tu zona de crecimiento o desarrollo. Lo mejor que puedes hacer es seguir adelante, enfréntate al posible miedo que te frena y ponle nombre. Escríbelo, no vale con nombrarlo mentalmente.

Decide si quieres quedarte con tu miedo y renunciar al “voy a hacer” o enfrentarte a él “haciendo y consiguiendo”. Cuando “consigas” descubrirás que, además, existe un premio gordo: tu poder personal ha crecido.

“Cuando crees y piensas “yo puedo”, activas tu motivación, compromiso, confianza, concentración y entusiasmo – todo ello relacionado directamente con el logro”. – Dr. Jerry Linch

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

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2) Miedo a perder el puesto de trabajo

La investigación prueba que en momentos, como el presente, de recesión económica y reducción de plantillas en muchas empresas, disminuye el absentismo y aumenta el presentismo. Aumenta la carga de trabajo por empleado y la sensación de estrés [...]

Los individuos que han mantenido su puesto de trabajo sienten mayor presión por el miedo a perderlo (inseguridad) y una forma de respuesta es “mostrar su involucración” (sincera o fingida) ampliando su disponibilidad y aumentando su jornada laboral.

En ocasiones esa respuesta es voluntaria y en otras forzada, explícita o implícitamente, por sus jefes que trasladan hacia ellos la presión proveniente del equipo directivo.

Sucede que incluso aunque el empleado pueda no sentirse satisfecho con su trabajo o empresa y su involucración sea baja, se esforzará por “estar de cuerpo presente” por miedo a perder su puesto de trabajo. Sin duda, esa presencia física no significa que esté trabajando y, mucho menos, que sea productivo [...]

La misma presión se puede observar en los trabajadores autónomos entre los que el nivel de presentismo es incluso mayor, al tener que desarrollar diferentes funciones y disponer de menores recursos.

Otra forma de “preservar” el puesto de trabajo es desarrollar una imagen de “imprescindibilidad”, mediante el acopio de responsabilidades, la relación poco colaborativa con los compañeros o la evitación del desarrollo de colaboradores por parte de sus jefes, es decir, actitudes de no jugar en equipo y el despliegue de competitividad interna negativa.

El presentismo genera, automáticamente, un desequilibrio en el resto de los ámbitos personales del trabajador: familia, amistades, ocio, desarrollo personal, bienestar físico, etc. El encogimiento de este ámbito personal provoca que la autoestima se nutra, principalmente, del ámbito laboral en el que el individuo “vive” casi exclusivamente. Así es frecuente que, incluso en sus (escasas) relaciones con familiares y amistades, los temas de conversación giren alrededor de asuntos laborales.

Si los resultados que alcanza no son los esperados su autoestima, que es fuertemente dependiente de su ámbito laboral, caerá notablemente, pudiendo entrar en un bucle pernicioso: autoestima baja – desempeño inferior – peores resultados – autoestima más baja…

Este desplazamiento monotemático, además, reduce las capacidades creativas e imaginativas, lo que impacta negativamente en la productividad del individuo.

A veces se desarrolla el workaholismo, que es una forma extrema y compulsiva de presentismo voluntario. Curiosamente a lo que algunos creen, el workahólico es un individuo poco productivo.

¿Cómo reducir el presentismo?

Como ya te imaginas no existen recetas universales. Las soluciones se diseñarán en función del tipo de presentismo y de la cultura de cada empresa.

No obstante podemos formular un par de reflexiones:

1. ¿Existe relación entre involucración y productividad?

2. ¿Quiénes son los responsables de reducir el presentismo?

1) ¿Existe relación entre involucración y productividad?

Si definimos involucración como “la conexión emocional íntima que un empleado siente por la empresa en la que trabaja y que le impulsa a ejercer un esfuerzo mayor en su trabajo”, podemos intuir con poco riesgo de equivocación que cuando ésta aumenta la productividad se incrementará de forma proporcional.

Existen cada vez más estudios que muestran consistentemente esa relación directa.

2) ¿Quiénes son los responsables de reducir el presentismo?

Todos los que forman la empresa: empleados, jefes y directivos. Sin embargo, considerando que los últimos poseen un poder mayor, su responsabilidad será también más grande.

El impacto de los líderes es clave, porque son ellos los que establecen la pauta, crean cultura, inspiran visión y propósito y reconocen la contribución de sus empleados.

Si eres un líder puedes favorecer el incremento de la involucración de tus colaboradores si:

* Les ayudas a que conecten con el núcleo de lo que realmente les importa de su trabajo, clarificando el “para qué” hacen ese trabajo. Conectar con el propósito más genuino de su trabajo. No es tanto el “qué”, sino el “para qué”.

* Les ayudas a que consideren su trabajo como un acto de servicio. ¿A quiénes sirven? ¿Cómo pueden mejorar su servicio a sus clientes? Porque, realmente, mi trabajo no se trata de mi, sino de ellos (mis clientes). No es tanto el “qué”, sino el “para quién”.

* Les ayudas a que gestionen eficazmente su atención y energía, enfocándose exclusivamente en las tareas que generan más valor y aprendiendo a reponer estos dos recursos, que son limitados. Abrazar este concepto y desterrar para siempre la excusa “no tengo tiempo” les ayudará a incrementar notablemente su productividad. No es tanto el “qué”, sino el “cómo”.

Y ahora también… presentismo electrónico

El presentismo es, por tanto, una forma inadecuada e inefectiva de gestión de personas. El modelo de trabajo presencial (en oficina) con un horario inflexible no responde a las necesidades de los clientes (globales) ni tampoco de los empleados (necesidad creciente de equilibrar su vida laboral y personal).

Los continuos avances de los medios tecnológicos hacen posible, cada día más, el trabajo colaborativo y flexible.

Sin embargo, esa potencialidad no está siendo suficientemente asimilada ni aprovechada por las empresas que mantienen la inflexibilidad de sus jornadas y lugares de trabajo, además de no proveer a sus empleados la necesaria formación en la utilización estratégica de esas herramientas.

El resultado está a la vista de todos: el incremento notable del presentismo virtual o electrónico.

Defino presentismo virtual como “estar presente virtualmente, prestando tu atención y energía a las comunicaciones electrónicas laborales cuando te encuentras en tus ámbitos personales (familia, amistades, ocio, desarrollo personal, bienestar físico, etc.)”.

Crece el número de individuos afectados por este hábito y crece el uso del hábito en cada individuo. Cada vez nos parece más normal interrumpir lo que estamos haciendo (no importa el qué), por ejemplo una conversación, cena con nuestros amigos o familiares, asistencia a un espectáculo, para desplazar nuestra atención al mensaje o llamada entrante e incluso responderla. Algo que no merecería más importancia si se tratara de un hecho aislado e infrecuente, pero que repetido tan frecuentemente y en momentos tan inoportunos invita a plantearse preguntas del tipo ¿Realmente qué es lo que más me importa en esta vida?

El hábito no sólo se extiende fuera de la jornada laboral, sino que invade los fines de semana y los períodos de vacaciones.

Evitar el presentismo virtual se refiere a crear o desarrollar una sensación de autonomía respecto a cómo, dónde y cuando trabajas para completar tus tareas y conseguir tus objetivos laborales.

Procura que no te pase (involuntariamente) lo que señala el poeta Robert Frost: “Trabajando con dedicación ocho horas al día puedes llegar a ser jefe y trabajar doce horas al día”.

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

Originalmente el término presentismo (presenteeism) – acuñado a mitad de los ´90 por Cary Cooper, psicólogo especializado en Gestión Organizacional en la Universidad de Manchester, U.K. – se relaciona con aquellos trabajadores que acuden a su trabajo a pesar de encontrarse enfermos y a las consecuencias que ello origina en su (inferior) desempeño y en su salud (mayor deterioro).

De alguna forma parece el término contrario a absentismo – no ir a trabajar por razones de enfermedad.

Durante estos últimos años otros muchos autores han ampliado la definición de presentismo incluyendo  aquellas situaciones en las que el trabajador – voluntaria o involuntariamente – permanece en su puesto de trabajo más tiempo que el correspondiente a su jornada laboral. En este sentido otros autores utilizan el término “over-time” o alargamiento continuado de la jornada laboral de forma no remunerada.

Así que elijo definir presentismo como “trabajar cuando estás sano pero empleando tu atención y energía en la realización de tareas que no conducen a la consecución de los objetivos de la empresa”. O de una forma más coloquial: “estar presente físicamente, pero perdiendo el tiempo”.

El enfoque de este artículo parte de esta última definición y se ciñe, principalmente, a los efectos negativos de este elemento en la productividad del individuo, su equipo y empresa.

Antes que nada conviene resaltar que las empresas llevan años esforzándose en reducir el absentismo por el elevado coste que representa, sin embargo parecen desconocer que los costes asociados al presentismo son entre tres y ocho veces superiores al absentismo, según las investigaciones realizadas en los pocos países que han investigado este fenómeno (EEUU, Canadá y Australia).

Por ello durante los próximos años asistiremos a un desplazamiento del foco de atención de las empresas hacia la comprensión y reducción de este fenómeno que impacta tan notablemente en su productividad, es decir, en sus resultados.

Presentismo y productividad

Todavía hoy existe un gran número de jefes y directivos que asocian productividad con el número de horas trabajadas y (además) de forma presencial. Creen que el principal indicador para medir la productividad es el tiempo dedicado (que es un input) y, también, que es preciso “ver físicamente” (vigilar) al empleado. De ahí la cultura prevalente, aunque ineficaz, de Gestión del Tiempo.

La productividad, sin embargo, es el resultado (output) de las acciones o tareas realizadas.

En cualquier empresa, medianamente organizada, se asume que la carga laboral por empleado sea mucho mayor de la que puede soportar. Productividad no se refiere a trabajar mucho, ni siquiera a hacer muchas cosas, sino a “completar las acciones que conforman tus objetivos, mientras obtienes satisfacción con ellas y mantienes un equilibrio aceptable entre tu vida laboral y personal”.
El reto, hoy día, no es realizar todo lo que tienes o debes hacer. El reto es discriminar, entre todas las tareas pendientes, las que aportan más valor y ejecutarlas (priorización). Aceptar que “no puedes hacerlo todo” es, precisamente, un cambio de creencia fundamental para liberarte de la sensación de agobio, desbordamiento y estrés, para incrementar notablemente la productividad y la sensación de control sosegado.

Esos jefes, además, no saben cómo gestionar a sus empleados si no pueden “verlos”.

Los jefes y empresas presentistas parecen ignorar que los avances tecnológicos y de organización del trabajo permiten a los empleados trabajar en diferentes lugares y momentos, conservando elevados rendimientos y satisfaciendo, simultáneamente, las necesidades de sus clientes y las suyas propias.

Conseguir tus objetivos (outputs) debería ser lo que importa para asegurar tu éxito personal y empresarial y no las horas empleadas o que tu jefe te vea sentado frente a tu ordenador (inputs).
Algo en apariencia tan simple como establecer objetivos es infrecuente en muchas empresas y, desde luego, en determinadas áreas funcionales y categorías profesionales. Mientras es frecuente que los comerciales dispongan de objetivos, no lo es que un administrativo, por ejemplo, disfrute  de ellos y no se me ocurre ninguna razón para privarle de este derecho.

¿Causas de presentismo?

La lista de razones es muy larga, así que me enfocaré sólo en dos:

1. Abusiva Demanda de tu Atención (A.D.A. creciente)
2. Miedo a perder el puesto de trabajo

1) A.D.A. creciente

Cuando observas tus hábitos laborales y los comparas con los de hace tan sólo diez o veinte años te das cuenta que has incrementado notablemente tu conexión social a través de medios tecnológicos. Y si observas a tus hijos te darás cuenta que el incremento de esa conexión continúa aumentando (¿se les habrá quedado pegada la blackberry en los dedos? ¿realmente se puede estudiar con la radio, el televisor, el ordenador y la blackberry enchufados simultáneamente?)
Observa que cuando manejas tu ordenador mantienes abiertas varias ventanas para diferentes asuntos y que saltas continuamente de unas a otras, mientras toleras, aceptas y respondes llamadas al móvil, SMS, tweets, interrupciones de tus jefes y compañeros (¿tienes un minuto?) y un largo etc.

Los hábitos que creas por razón de esa conexión social instantánea y constante fagocitan tu atención y energía (que otros llaman tiempo) a tu trabajo, lo que disminuye tu productividad.
Como, en alguna medida, eres consciente de lo anterior decides dedicar más horas (tiempo), para completar algunas de esas tareas, sabiendo además que ese alargamiento de jornada satisfará a tu jefe.

El cuadro, por tanto, es el siguiente: personas saludables desperdiciando enormes cantidades de atención y energía (otros lo llaman tiempo) en el trabajo, como si se tratara de personas enfermas (según la definición del Dr. Cooper).

Fin parte 1/2

Jaime Bacás para Senderos de Productividad