Tu vida es tu relato de las experiencias que has vivido.

Utilizo la palabra experiencia en un sentido amplio que engloba no sólo las acciones físicas que has realizado, como dar un beso o encender el fuego en una chimenea, sino también los pensamientos y sentimientos que has experimentado, como la planificación de tus vacaciones o la satisfacción por haber ayudado a una persona que lo necesitaba.

Un relato en el sentido de una sucesión de fotogramas y escenas que conforman la película de tu vida. Una película que escribes y filmas cada día, a cada momento [...]

En el mundo suceden una cuasi infinidad de acontecimientos pero tu vida sólo conoce una porción ínfima, aunque inabordable, de ellos. Esos fotogramas están constituidos por piezas sencillas de información (bits). Una nota musical, un color o una pista sobre un sentimiento o pensamiento son ejemplos de bits de información a los que puedes acceder si diriges tu atención hacia ellos.

Cuando escuchas a alguien hablar, por ejemplo, necesitas distinguir los bits que componen sus distintos fonemas y procesarlos para interpretar su significado, una tarea que supone unos 40 bits por segundo y que, por supuesto, no incluye los bits que usarías si, además, tu atención la emplearas en mirar a tu interlocutor, registrando la información de su comunicación no verbal, y que tampoco incluye tus procesos de reflexión o evaluación del mensaje transmitido (“¿para qué me dice esto? o ¿qué voy a hacer yo al respecto?”).

Parece ser que el ser humano es capaz de diferenciar un máximo de 7 bits en un momento determinado y, también, que el tiempo mínimo para discriminar entre dos juegos distintos de bits es de 1/18 de segundo. Es decir, que puedes procesar un máximo de 126 bits (7 x 18) de información por segundo. Eso supone casi medio millón por hora.

Si vives 85 años y estás despierto 16 horas diarias, el máximo de bits que puedes acceder es de 224 mil millones. Que dispongas de esa capacidad no significa, evidentemente, que la utilices. Las malas noticias son que la utilización que ejerces de esa capacidad es bastante inferior y… las buenas noticias son que tu capacidad de mejora al respecto es enorme.

Tu vida en 224 mil millones de bits

Cuando las personas hablan de su vida casi siempre utilizan el tiempo como elemento de referencia principal: “Julián disfruta de una larga vida”, “María ya ha cumplido noventa años” o “quiero vivir muchos más años”. Existe una creencia ampliamente extendida de que el valor de la vida reside, principalmente, en su duración.

Sin embargo esa referencia al tiempo no nos dice nada de la calidad de esa vida: ¿eres feliz?, ¿en qué medida has cumplido tus propósitos, si es que los tienes?… ¿Preferirías vivir cuarenta años de alto valor u ochenta de bajo valor? ¿En qué consiste y cómo se mide el valor de la vida?

Si tu vida la conforman  las experiencias que has vivido y éstas constituyen tu conciencia, entonces ésta es el relato de tus experiencias. Pero tus experiencias están determinadas por tu atención.

Tu atención es un recurso limitado

Si aceptas los cálculos anteriores tu atención sólo puede acceder a un máximo de 126 bits de información por segundo. Así que si has elegido leer este artículo simultáneamente has elegido no estar viendo tal programa de televisión o dar un paseo o leer las noticias del periódico.

Cada vez que decides enfocar tu atención en una tarea (experiencia) estás eligiendo no hacerlo en otras. Esa elección supone que tu consciencia va a estar ocupada en ella durante la duración de la misma y que, por tanto, vas a ingresar en tu conciencia el valor que le des a esa experiencia conforme evalúes su utilidad, belleza o placer.

Si esta lectura te lleva cinco minutos y, además, como consecuencia de esa experiencia (lectura) eliges invertir otros cinco en reflexionar sobre cómo estás viviendo tu vida, por ejemplo, podrías decir que has invertido diez minutos o un máximo de 75.600 bits. Si te lo has pasado bien en la lectura (“me parece interesante”) o has decidido cambiar algo de tu vida (“decido empezar a utilizar el criterio de valor de la experiencia como referencia principal para medir mi felicidad”) podrías valorar esta experiencia como aceptable o valiosa, pero si consideras que “has perdido el tiempo” porque no te ha interesado o porque no estás de acuerdo con su enfoque entonces es probable que el valor aportado sea nulo. Así es como tu inversión (de atención) genera ingresos valiosos o pobres.

Disponer de un propósito claro para tu vida, estructurado sobre la consecución de determinadas metas y objetivos, te permite disponer de criterios para seleccionar las experiencias que quieres vivir, es decir, escoger los ingresos que deseas realizar.

Si quieres incrementar el valor de tu vida de forma que el balance sea más positivo, es decir, si quieres aumentar tu balance de felicidad, necesitas maximizar el valor de tus experiencias, que es lo que constituye tu conciencia, y para ello es preciso que aprendas a gestionar tu atención.

Gestión eficaz de tu atención

Lenta, pero continuamente, progresa la creencia de que lo que realmente necesitamos gestionar es lo que hacemos – nuestras acciones – frente a la creencia prevalente, y en mi opinión ineficaz, de que lo que necesitamos gestionar es el tiempo.

Ineficaz porque es imposible gestionar algo que es externo al individuo y que, además, se mueve a velocidad constante. El tiempo es lo que pasa, inevitablemente, mientras tienen lugar nuestras experiencias (acciones). El tiempo pasa, igualmente, mientras realizas una u otra acción e, incluso, mientras eliges no hacer ninguna. La referencia de tus resultados (valor) no está en el tiempo sino en lo que has hecho: tus acciones.

Lo más relevante, en mi opinión, es que gestionar acciones significa asumir una posición de responsabilidad o de poder (una incomodidad para algunos), mientras que gestionar el  tiempo, aparte de ineficaz, supone aceptar una posición victimista o de impotencia.

Cuando gestionas tus acciones entiendes y aceptas que lo que realmente gestionas son sus componentes. Entre los principales tu atención y tu energía.

Gestionar tu atención significa elegir, entre la enorme oferta de información que está disponible en cada momento, enfocar este recurso hacia sólo un lugar y mantener esa atención enfocada (concentración) hasta que completes la experiencia.

Realizar lo anterior requiere un gran esfuerzo, si consideras la fuerte demanda a la que se encuentra sometida tu atención por el resto de estímulos – que son los causantes de esas interrupciones y distracciones que sueles tolerar. Ese esfuerzo consume el otro componente o recurso, que es limitado porque se gasta con el uso, y que llamamos energía. Existen cuatro tipos de energía que son independientes, aunque estén conectados. Son la energía física, emocional, racional y espiritual. Cuando nadas, analizas una situación o contemplas una puesta de sol (ejemplos de acciones o experiencias) estás utilizando – y consumiendo – diferentes cantidades de tus diferentes energías.

Aprender a utilizar eficazmente (gestionar) tu atención y energía se refiere a invertir y recargar esos dos recursos limitados, y constituye una de las habilidades más relevantes de tu vida en sus diferentes ámbitos: laboral y personal.

Sorprendentemente es, todavía hoy, una de las habilidades menos demandadas… ¿será porque no tienes tiempo?

“Cuando tenía 5 años mi madre siempre me decía que la felicidad era la clave de la vida. Cuando fui al colegio los profes me preguntaron qué quería ser cuando fuera mayor. Yo escribí: “feliz”. Me dijeron que no había entendido la tarea, y yo les contesté que ellos no comprendían la vida.” – John Lennon, músico

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

No es sencillo imaginar cómo serán tus últimas semanas, días y horas.
Para empezar no tienes ni idea si tu languidecer será plácido o doliente. Tampoco si será pronto o tarde. No sabes si podrás despedirte de los tuyos o estarás sólo.

Si además eres joven y estás sano no es probable, siquiera, que pienses en ese momento. Tu mente sólo se interesa en el futuro cercano en el que se hagan  realidad tus sueños más queridos [...]

No sabes cómo será tu futuro, sólo como te gustaría. Del futuro de tu vida no sabes nada, sólo que es finito. Un día desconocido tu vida terminará.

¿Cómo te gustaría que fuese ese final?

La mayoría de las personas prefieren que sea tarde, indoloro, acompañados por los suyos y en paz consigo mismos.

Observa que el único elemento sobre el que posees un control total es el último. Nada, o muy poco, puedes hacer por los otros tres. Sin embargo eres libre para  vivir la vida que, realmente, quieres vivir para que cuando llegues a tu final, que puede ser esta tarde o dentro de treinta o cincuenta años, estés en paz contigo.

¿Estás viviendo, exactamente, la vida que quieres vivir?

Algunas personas no se preocupan, ni quieren prestar la mínima atención a ese momento final, porque están convencidas de que lo importante es centrarse en el momento presente. La pregunta para ellas, entonces, es: ¿has vivido hoy, exactamente, la vida que querías vivir?

Se trata de una pregunta pertinente porque te permite comprobar si lo que haces es, realmente, lo que quieres.

Muchas personas se creen libres. Creen estar viviendo la vida que quieren. No se dan cuenta de que arrastran determinadas cadenas de esclavitud aceptada, que les impiden vivir la vida que quieren.

La mala noticia de llegar a tu final y darte cuenta de que tu vida, corta o larga, no ha sido lo que querías es que ya no la podrás cambiar.

La muy buena noticia es que si ahora decides hacer esta reflexión, dispondrás de la posibilidad de cambiar tu vida para vivirla de la forma que quieres… y como consecuencia (inevitable) de ello tu final será en paz.

¿Morirás con alguno de estos remordimientos?

Bonnie Ware es una enfermera australiana que ha dedicado varios años al cuidado de pacientes terminales, atendiéndoles durante sus últimas tres a doce semanas.

Compartir esos momentos cruciales con tantas personas le ha permitido acumular algunos conocimientos y experiencias que ha puesto a tu disposición en su blog Inspiration and Chai y en su libro titulado The top five regrets of the Dying, que me sirve de  inspiración para este artículo.

Entrecomillo las palabras escritas y traducidas de Bonnie… “cuando les preguntaba (a los pacientes terminales) por los remordimientos que tenían o por algo que habrían hecho diferente, siempre se repetían los mismos. Estos son los cinco más frecuentes:

Uno. Me hubiera gustado haber tenido el valor de vivir la vida que yo quería, no la que otros esperaban de mi.

Este es el remordimiento más frecuente de todos. Cuando las personas se dan cuenta que su vida se acaba y la revisan con claridad es fácil comprobar cuántos sueños han quedado incumplidos. La mayoría apenas ha cumplido la mitad de ellos y se enfrenta a su muerte sabiendo que se debe a las elecciones que hicieron o dejaron de hacer.

Dos. Me hubiera gustado no haber trabajado tanto.

Este lo repiten todos los hombres que he cuidado. Echan de menos los momentos que se perdieron de ver crecer a sus hijos y haber compartido más vivencias con su pareja. Las mujeres también expresan este remordimiento aunque en menor medida porque pertenecen a una generación muy anterior que no tuvo que trabajar fuera de casa.

Tres. Me hubiera gustado haber tenido el valor de expresar mis sentimientos.

Muchas personas reprimen sus sentimientos para no soliviantar a otros. El  resultado es el establecimiento de una existencia mediocre en la que nunca llegaron a ser lo que eran capaces de ser. Muchos se consumieron en la amargura y resentimiento.

Cuatro. Me hubiera gustado haber mantenido la relación con mis amigos.

A menudo no se dan cuenta de lo importante que son sus viejos amigos hasta esas últimas semanas cuando ya no es posible recuperarlos. Muchos han estado tan atrapados en sus propias vidas que han abandonado a sus mejores amigos durante años. Hay muchos remordimientos profundos por no haber prestado el tiempo y dedicación que merecían sus amigos. Todos echaban de menos a sus amigos cuando iban a morir.

Quinto. Me hubiera gustado permitirme ser más feliz.

Esta es sorprendente frecuente. Muchos no se dan cuenta hasta el final que la felicidad es una elección. Han permanecido atrapados en viejos patrones y hábitos. El denominado confort de la familiaridad anegó sus emociones, así como sus vidas físicas. El miedo al cambio les ha hecho aparentar ante otros, y ante ellos mismos, que estaban contentos, cuando en su ser más profundo anhelaban una vida más divertida  y despreocupada”.

Ejercicio

Las elecciones que realizas en tu vida están determinadas por tus creencias. Cada creencia te permite determinados comportamientos y te impide otros.

Si tu crees, como ha escrito Bonnie, que “la felicidad es una elección”, entonces ¿qué es, exactamente, lo que vas a hacer y a dejar de hacer desde este mismo momento?

Si no se te ocurre nada mi propuesta es que hagas este ejercicio, porque estoy convencido de que puede ayudarte a ser más feliz:

Explora cuál son tus remordimientos si supieras con certeza que tu vida acaba esta medianoche. Identifica cuáles son los comportamientos y elecciones que te han conducido a esos remordimientos. Escribe las creencias limitadoras fuente de esos comportamientos. Cámbialas por otras que sean poderosas, es decir, que te permitan vivir la vida que quieres.

Si no sabes hacerlo sólo elige pedir ayuda, a un coach por ejemplo.

“Creo en el sol aunque no lo vea brillar; creo en el amor aunque no lo sienta; creo en Dios a pesar de su silencio”. – Se encontró garabateado en un muro de Auschwitz

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

Conceptualmente lo entendemos e, incluso, lo aceptamos. Pero ¿lo vivimos, lo experimentamos así?

Posiblemente tu también formas parte del grupo mayoritario de los que apenas viven el momento presente: el ahora. Observa la enorme dificultad que tienes para vivir el momento presente. Tu mente divaga continuamente por el pasado y el futuro.

Te invito a realizar la prueba siguiente: decide permanecer seis minutos enfocado en el momento presente, sin hacer nada, sin viajar al pasado o futuro. Establece una alarma en tu móvil para que te avise cuando acabe ese plazo. Después continúa leyendo [...]

Es altamente probable que no lo hayas conseguido.

Tu mente prefiere recorrer los acontecimientos pasados que, unas veces, te producen satisfacción y, otras, te causan dolor. El pasado es el lugar donde viven tus problemas. Un problema no es más que una pelea de tu mente con un asunto que ha sucedido y que no quieres aceptar. En el presente no existen, porque o bien te enfrentas a ellos para solucionarlos (acción) o eliges aceptarlos. En ambos casos el problema deja de existir en el presente.

Algo parecido sucede con el futuro. Tu mente viaja al futuro para imaginar lo que podría suceder. Si tus ensoñaciones te placen sientes satisfacción. En caso contrario te preocupas o sufres. El futuro es, también, una construcción de tu mente. No existe.

De hecho tu consciencia del pasado y del futuro sólo tienen lugar en el ahora. Observa cómo cuando vives el presente no existen ni los problemas ni las preocupaciones. Sólo en el ahora tienes acceso a tu creatividad para diseñar soluciones. Sólo puedes acceder a ellas ahora. No en el pasado, tampoco en el futuro.

Entre la enorme lista circulante de definiciones de felicidad se cita con frecuencia “vivir el momento presente”. ¿Será porque es lo único que existe?

¿Por qué tu mente no te ha obedecido en el ejercicio anterior y ha vagado por los recuerdos del pasado y las posibilidades del futuro?

Parece ser que es porque no le gusta vivir el presente. En el presente tu mente no controla. Controlas tu. Así que se resiste. Vaga para transportarte al mundo de las ilusiones y las preocupaciones… que no existen.

Observa cómo justo en el momento en que te das cuenta de que no estás viviendo el ahora es el ahora. Antes no lo era.

Todo lo que tienes, o mejor aún, lo único que tienes es… el ahora. Así que esfuérzate por permanecer en él. Vívelo.

Ejercicio sugerido

Dedica un momento diario a practicar el vivir el presente para entrenar el control de tu mente.

Empieza con un minuto diario y cuando lo hayas conseguido incrementa a dos, a tres, etc.

Cuando termines el ejercicio valora la experiencia.

Puede que tardes varios días en conseguir permanecer un minuto en el ahora. No te enfades contigo ni te castigues ni te preocupes. Es normal. Careces de entrenamiento suficiente. Sigue intentándolo. El premio que descubrirás será proporcional a tu esfuerzo y perseverancia.

“Si la gente supiera lo duro que he trabajado para alcanzar mi maestría, no les parecería tan maravilloso.” – Miguel Ángel, artista

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

Seguro que lo has escuchado o leído en alguna ocasión. Sí, Leonardo da Vinci, Albert Einstein, Thomas Edison, Nelson Mandela o la madre Teresa de Calcuta son algunos de los personajes que se citan por haber alcanzado grandes y célebres logros para señalar, inmediatamente a continuación, que todos ellos – igual que tu – disponen de un mismo recurso: 1.440 minutos cada día [...]

De esta forma suelen comenzar los cursos basados en la gestión eficaz del tiempo. Saber que dispones del mismo recurso que esas celebridades parece alentador y por un momento puedes sentirte capaz de alcanzar logros similares.

A tu rescate puede aparecer el descubrimiento de que tu valía no se mide por lo cerca que tus logros estén de los de ellos sino, más bien,  por tu determinación para ser hoy un poco mejor que ayer. La carrera no es contra los demás (amigos, familiares o compañeros), es sólo contra ti. De esta forma puedes ganar todos los días. Y lo más importante es que sólo dependes de ti.

No te dejes engañar por el tiempo

Nuestra ancestral obsesión por el tiempo se cimenta en nuestra certeza de que nuestra vida es finita y, sobre todo, en nuestra incertidumbre de que no sabemos cuál será su duración. Por eso no es de extrañar que las personas que por alguna circunstancia ya conocen cuál será su caducidad, o las que viven alguna experiencia que les muestra con crudeza su fragilidad, invariablemente reaccionan modificando significativamente sus valores y creencias, lo que se traduce en nuevas actitudes, intereses y comportamientos.

En el ámbito laboral el recurso tiempo sirvió para crear el término productividad: número de chismes producidos por unidad de tiempo. Si la empresa A producía veinte chismes por persona y día y la B sólo diez, significaba que A era el doble de productiva que B. La referencia al tiempo y a las personas tenía sentido en aquella economía de producción industrial tan dependiente de ellos.

Tantísimos años de influencia han supuesto un enorme influjo en nuestra educación y, así, seguimos creyendo que el tiempo es la principal variable o recurso de lo que podemos llegar a conseguir. La influencia que ejerce este concepto en nuestras vidas finitas es enorme, como lo atestigua nuestro lenguaje.

El tiempo – más concretamente su falta – te sirve para justificar lo que no has logrado (“no he tenido tiempo”). También los compromisos que no te atreves a establecer (“si tuviera tiempo lo haría”), o lo que no vas a hacer (“no tendré tiempo”). Observa, además, que empleas el verbo tener, que denota posesión. Estás convencido de que, realmente, posees el tiempo y que, por tanto, puedes gestionarlo, es decir, gastarlo o aprovecharlo.

Y sin embargo no deja de ser un autoengaño, porque lo que ciertamente sucede es que el tiempo pasa invariablemente, sin que puedas hacer nada.

A veces te confunde la diferente perspectiva del tiempo objetivo (kronos) y el subjetivo (kairos), que te hace sentir que a veces avanza muy despacio y otras demasiado deprisa. Y, entonces, te sorprendes y preguntas por qué tu productividad es en ocasiones tan baja o elevada.

Si el tiempo no es el elemento referenciador principal de la productividad ¿cuál lo es entonces?

Los procesos de coaching y talleres que desarrollo no podían ser una excepción. En ellos aparecen, siempre, las explicaciones a la falta de tiempo como la causa principal de que el individuo no haya conseguido determinados logros esperados por sus jefes o por él mismo.

El individuo, invariablemente, se siente frustrado. Quiere sinceramente conseguir el logro, se ha esforzado duro… pero ha fracasado… y no ha sido por su culpa, sino porque no ha tenido tiempo. Está convencido de que podría haberlo conseguido si hubiera tenido más.

Se trata de una respuesta tranquilizadora, victimista y desempoderante: “no hay nada más que pueda hacer… está claro, no tengo tiempo suficiente.

Todos y cada uno de los días decimos y escuchamos esta frase a todos los empleados y jefes de la empresa. Por tanto – concluimos – es verdad, porque todos no podemos estar confundidos. Si todos lo decimos es que el mundo es así. No es mi culpa.

Se trata, sin duda, de una creencia universal que sólo tiene un pequeño inconveniente: es una creencia limitante.

A diferencia de las creencias poderosas que te dan más poder, las creencia limitantes te lo quitan… limitan tus posibilidades de conseguir.

Así que lo que puedes elegir es cambiar tu creencia y, así, darte permiso para poder cambiar tus acciones y, ahora sí, poder lograr.

Descubrirás con asombro y preocupación… que no puedes gestionar el tiempo… pero que (y estas son las buenas noticias) sí puedes gestionar lo que haces… es decir, tus acciones.

Este descubrimiento, que al principio suena a juego de palabras, deviene transcendental a la hora de plantearte el cambio de creencia que, como ya sabes, es la puerta de acceso al cambio de resultados.

Cuando dejas de intentar gestionar lo que no puedes (el tiempo) porque es externo a ti, y te ocupas en gestionar lo que sí puedes – tus acciones – porque son internas y tu dispones del control total sobre ellas, entonces aparecen delante de ti, como por arte de magia, dos elementos constitutivos de las acciones en los que antes no mostraste demasiado interés: tu atención y tu energía.

De hecho aparecen algunos más, pero esos dos serán los más relevantes y efectivos. A partir de este momento se despliega delante de ti el acceso al desarrollo imparable de tu respons(h)abilidad.

Gestionar eficazmente tus acciones se refiere, pues, a gestionar tu atención – tu habilidad para seleccionar la acción más relevante (que añade valor) entre la enorme oferta que compite por ella – y tu energía – tu habilidad para mantener tu atención en la acción elegida hasta completarla. Se trata de dos recursos limitados pero que sí puedes gestionar, es decir, puedes recargarlos y dosificarlos (lo que no puedes hacer con el tiempo)

La paradoja saber – hacer

Entender lo anterior es muy simple. Hacerlo es muy difícil.

La mayoría de las personas no son conscientes de la diferencia entre saber o entender una habilidad y desempeñarla, porque desconocen cómo se forman los hábitos. Creen que el simple hecho de saber algo les permitirá hacerlo. Cuando se dan cuenta de que eso no funciona así suelen inferir que lo que han conocido o aprendido está equivocado y que lo que necesitan es aprender otra cosa… y así caen en el hábito inefectivo de la infoxicación.

Mi recomendación para ti: toma la determinación de suspender tu infoxicación durante los próximos 21 días, es decir, deja de consumir más información. En su lugar elige concentrar tu atención en cambiar alguno de tus hábitos más inefectivos, sustituyéndolos por otros más efectivos. El día 22 escribe los beneficios que has logrado… y no olvides felicitarte y celebrarlo.

“Tu actitud, no tu aptitud, determinará tu altitud.” – Zig Ziglar

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

En el año 1974 Bill Oncken Jr. publicó en la Harvard Business Review un artículo que se ha convertido en el segundo más consultado de esta prestigiosa y casi centenaria publicación. Su título: ¿Quién tiene el mono?

Si no estás familiarizado con esta historia puedes elegir entre leer el resumen que he preparado o descargar el original si quieres conocerla con detalle junto con un (siempre) jugoso comentario que Stephen Covey  publicó en 1999 [...]

¿Dónde está el mono?

Oncken observó que la mayoría de los jefes gastaban mucho más tiempo, tratando los problemas de sus subordinados, de lo que ellos mismos eran conscientes.

Imagínate una escena como ésta. Paco se encuentra con su jefe, Julián, y le suelta: “Hola Julián, tenemos un problema, verás…”. Julián piensa que podría hacerse cargo porque posee determinada información del asunto y, también, de que no puede resolverlo en el instante porque el asunto requiere alguna reflexión o preparación. Así que le responde a Pepe: “Déjame darle una pensada. Te diré algo”.

¿Qué ha sucedido? Antes del encuentro Pepe tenía un mono en su espalda. Durante el encuentro el mono tomó impulso para dar un salto y… al despedirse el mono ya se encontraba en la espalda de su jefe. Desde este momento hasta que el mono sea devuelto a su dueño (Pepe), el jefe (Paco) gastará su tiempo en cuidar y alimentar al mono que ha adoptado.
Al aceptar el mono el jefe asume una posición subordinada a su subordinado, realizando tareas que supuestamente debería – o podría hacer – su subordinado (a esto se le llama delegación).
Y además le ha indicado que le mantendrá informado. Por eso Pepe al cabo de unos días sin recibir respuesta se acerca a su jefe y le dice: ¿Cómo vas con ese asunto? (a esto se le llama supervisión).

¿Y por qué ha sucedido esto? Porque jefe y subordinado han aceptado, consciente o inconscientemente, que el asunto o problema era nuestro (“tenemos un problema” dijo Pepe).

¿Quién trabaja para quién?

Cuando un jefe adopta esta conducta pronto se encontrará con una manada creciente de monos adoptados que le robarán una gran parte de su tiempo, dificultando la atención a sus propios monos. Paco pronto se convierte en un cuellos de botella, no da a basto y se siente desbordado. Empezará a alargar su horario de trabajo y más de un fin de semana se dedicará a cuidar y alimentar los monos de sus subordinados. Y lo peor es que conforme más eficiente trate de ser devolviendo los monos adoptados, más monos le llegarán.

¿Cómo liberarte de los monos?

Oncken recomienda al jefe que se reúna con su subordinado y le transmita que… “en ningún momento, mientras te ayude en algún asunto o problema, tu problema se convertirá en mi problema, ya que si el problema me perteneciera tú no tendrías un problema y, por tanto, yo no podría ayudar a una persona que no tiene ningún problema”.
“Cuando nuestro encuentro termine, el problema abandonará esta oficina de la misma forma en la que llegó – en tu espalda. Puedes pedir mi ayuda a través de una cita, y juntos decidiremos cuál es el paso siguiente y quién lo hará. En los infrecuentes casos en que el siguiente paso lo de yo la decisión también será conjunta”.

Transfiere la iniciativa

La creativa analogía del mono en la espalda se refiere – según explica Oncken – a la transferencia de iniciativa que un jefe puede ejercitar en sus subordinados y que jerarquiza en cinco niveles crecientes:

1. espera hasta que te lo diga
2. pregunta antes de hacer
3. hazme una propuesta y, después, actúa
4. actúa, pero avisando simultáneamente
5. actúa autónomamente, e infórmame periódicamente

El jefe se ocupará de la asignación y control de las mismas.

Cuidado y alimentación de los monos

Para clarificar el proceso de asignación y control anterior el jefe necesita conocer y cumplir escrupulosamente las siguientes cinco reglas:

Regla 1. Los monos deben ser alimentados o eliminados. De otra forma acabarían muriendo  por inanición y el jefe perdería su tiempo valioso en actividades post-mortem o intentos de resurrección.
Regla 2. La población de monos debe ser mantenida por debajo del umbral de tiempo que el jefe disponga para dedicarse a su alimentación.
Regla 3. Los monos sólo pueden ser alimentados mediante citas. Así el jefe controla mediante su agenda.
Regla 4. Los monos sólo pueden ser alimentados de forma presencial o por teléfono, nunca por correo (recuerda que con correo el siguiente paso sería del jefe).
Regla 5. Cada mono deberá tener un tiempo de alimentación y un grado de iniciativa asignados, en caso contrario existe el riesgo de que muera por inanición o acabe en la espalda del jefe.

El comentario de Covey

Stephen Covey nos ayuda a situarnos en el contexto de aquellos años y nos recuerda que el estilo de dirección prevalente entonces era el de “ordenar y controlar”. Los jefes no se sentían autorizados para dar poder a sus empleados (empowerment), algo considerado como arriesgado y peligroso. Por ello el mensaje de Oncken de devolver los monos a su propietario real significó un cambio de paradigma clave.

Aunque el estilo basado en dar poder a los empleados está cada vez más extendido, llama la atención de Covey que aún hoy (escribe en 1.999) existan tanto jefes que continúan practicando el estilo de “ordeno y controlo”.

Empoderar a tus empleados no es sencillo, por tanto, devolver el mono a tu empleado requiere asegurarte que lo quiere y que está capacitado. Y, además, empoderar significa desarrollar a tus empleados, lo que suele involucrar una inversión mayor de tiempo que resolverlo tu mismo.

Covey señala, además, que ha observado que muchos jefes no delegan porque realmente desean hacerse cargo de los monos. La paradoja es que aunque consideran que sus empleados están infrautilizados simultáneamente no se atreven a cederles el poder. Concluye que ese deseo se refiere a la creencia profunda de que las recompensas en este mundo son escasas y que, como muchas personas, establecen su identidad personal por comparación con otros. Cuando observan como esos otros ganan recompensas (poder, dinero, reconocimiento, etc.) experimentan una “sensación de escasez” (Maslow), es decir, como sentirse robado. Por eso les resulta muy difícil sentirse genuinamente felices con el éxito de los demás. Muchos temen, subconscientemente, que si ceden la iniciativa a sus empleados ellos mismos se sentirán menos fuertes, más vulnerables.

La solución puede estar en que los jefes desarrollen su seguridad interna, la mentalidad de la “abundancia” que les permitiría ceder poder y aplicarse en el crecimiento y el desarrollo de su gente.

Y mi pregunta para ti

El impacto generado en los jefes de aquella época fue enorme y la pregunta que – 38 años después – te invito a contestar es: ¿los jefes de 2012 han aprendido la lección de Oncken?
Y si eres jefe: ¿cuántos monos adoptados tengo? y ¿qué puedo hacer escapar al subempleo?

“El principio es competir contigo mismo. Se trata de auto-mejora, de ser mejor de lo que eras ayer.” – Steve Young, jugador de fútbol

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

La queja principal de los Jefes de Ventas – y de muchos otros jefes – es “no tengo tiempo” y cuando los observas de cerca podrías llegar a convencerte de que tienen razón: no paran de atender llamadas, mensajes y correos-e, y también a esas caras que se asoman en su puerta con un “¿tienes un minuto…?”

Si el observador de su día-a-día fuera un marciano, recién llegado de su lejano planeta, le escucharíamos decir con su voz metálica:

- Está muy claro. Es el “solucionador”. Le pagan para resolver los problemas de sus vendedores. Es el que toma las decisiones. Es el que dice lo que tienen que hacer […]

En efecto JefedeVentas se ha hecho indispensable en su organización. El negocio apenas  puede progresar en su ausencia porque él debe tomar muchas pequeñas decisiones. Este rol, que él mismo ha inventado – o heredado de su predecesor – es la causa de que se haya convertido en un cuello de botella y en un castrador del desarrollo del talento comercial de sus vendedores.

Cuello de botella

Las consultas se amontonan y alinean en una cola, como sucede en las taquillas para comprar entradas de un Real Madrid – Barcelona.

A JefedeVentas “le falta tiempo” para despacharlas y, también, se lo hace perder a sus vendedores, que tienen que estar persiguiéndole a través de todos los canales de comunicación anteriores… y cuando lo consiguen, siguen perdiéndolo mientras le informan de la situación o problema y, a menudo, continúan perdiéndolo cuando deben esperar por su respuesta o solución.

La pérdida de tiempo afecta, sin duda, al cliente, que espera la respuesta o solución a su demanda.

Pero todo esto parece no importarle a JefedeVentas que, probablemente, aún no se ha dado cuenta que su comportamiento – y el de todo su equipo – no está “orientado al cliente”, sino “orientado al JefedeVentas”.

Castrador de talento

Este JefedeVentas está tan ocupado solucionando los problemas de otros que no se da cuenta de que no se ocupa de lo más importante: desarrollar el talento de las personas que están en nómina para vender.

Cada vez que se apropia de un problema y lo soluciona o le dice a un vendedor lo que tiene que hacer le está privando de desarrollar su talento. Le desempodera o roba poder cuando él asume el poder de reflexionar, analizar y decidir la solución de los problemas de sus vendedores.

Puede que no sea consciente de que cada vez que se comporta de esa forma está castrando el desarrollo del talento de su vendedor y no debería extrañarse que esta conducta constituya la principal causa de la falta de involucración y motivación de sus vendedores.

¿Qué sucedería si JefedeVentas se transformara en un Coach de Ventas…

… es decir, en alguien que está en nómina para desarrollar a sus vendedores para que sean más autónomos y resuelvan sus problemas con sus clientes?

Pues sucederían muchísimas cosas. Veamos sólo un par de ellas.

La primera es que a JefedeVentas le sobraría muchíiiiisimo tiempo. Liberarse,  progresivamente, de hacer el trabajo de sus vendedores para hacer el que realmente aporta más valor a su puesto de trabajo va a suponer que el ahora Coach de Ventas pueda gestionar su atención y energía en desarrollar el talento comercial de sus colaboradores.

Aunque algunos podrían interpretarlo como una gran amenaza – “dejar de hacer lo que hago tan bien y que me proporciona el control” – la mayoría lo percibirá como una gran oportunidad o desafío personal – voy a aprender a “conseguir que los otros consigan”.

La segunda es que dejará de ser el castrador para transformarse en el desarrollador y a partir de ese momento estará “orientado al desarrollo de sus vendedores”, lo que constituye la estrategia más eficaz para conseguir su meta de “servir al cliente”, generando más y mejores ventas de forma realmente sostenible.

¿Qué necesitas para iniciar la transformación ahora mismo?

Como ya sabes un largo viaje siempre comienza con un pequeño paso.
Tu pequeño paso podría ser alguno de estos:

Ejercicio de visión:

Aíslate completamente de interrupciones y distracciones durante 15´desconectando todas las alarmas sonoras y visuales y escóndete en un despacho o sala donde nadie te pueda localizar (tranquilo, el mundo seguirá girando).

Concéntrate en este ejercicio creativo e imagina que han pasado seis meses y que todos tus vendedores ya son completamente autónomos para tomar el 90% de las decisiones que antes tomabas tu por ellos. Esto ha sucedido porque tus les has entrenado (desarrollado) para que así sea.

Céntrate en ese momento, han pasado seis meses, y descríbelo con gran detalle: ¿qué hacen tus vendedores (cómo se comportan), cómo se sienten (involucrados, motivados, más satisfechos, confiados…), qué efecto tiene en sus clientes y en los resultados que están consiguiendo… y tu qué sentimientos experimentas, qué actividades realizas ahora que tienes tantísimo tiempo, qué resultados generan tus nuevas ocupaciones… y tu jefe qué piensa de ti, te ha delegado alguna de sus tareas, funciones o responsabilidades, cómo se siente él… qué otras personas se ven involucradas por tu transformación, por ejemplo esos otros jefes con los que te relacionas… y observas algún cambio en la relación con tus familiares, amigos, tus actividades de ocio, aficiones, ejercicio físico, tu sueño, hábitos alimenticios…? ¿Podrías decir que te ves más satisfecho y relajado?

Repite este ejercicio durante una semana, escribiéndolo en una hoja de papel y enriqueciendo la visión del día anterior con más y más detalles. Imagina que estás escribiendo una escena de un guión de cine. Observa cómo crece y lo completas. No te rindas si los primeros días el resultado te parece pobre… es natural si no estás entrenado en realizar este tipo de ejercicios. Te aseguro que te sorprenderás con tu resultado final.

La prueba del algodón de que el ejercicio ha sido completado con éxito es cuando sientas una fuerza enorme que te impele a realizarlo, a ejecutarlo, a convertirlo en realidad.

Encuentra un modelo inspirador:

Mira a tu alrededor, busca y encuentra a una persona que ya posea los atributos que tu quieres desarrollar. Pídele que te cuente y ayude a desarrollarlos.

Encuentra un coach:

Esta opción es, también, muy efectiva. Si en tu empresa no hay, aún, algún coach interno puedes buscar y encontrar uno externo (1). Explícale que quieres que te acompañe en el diseño de tu ejercicio de visión.

“Coaching es la conversación que mantienes entre la persona que eres ahora y la que serás cuando hayas conseguido el objetivo que has establecido. Coach es la herramienta (un experto generador de conversaciones) que tienes a tu disposición para facilitar que esa conversación progresa continuamente, de forma que al final de la misma seas la persona que querías ser, es decir, la que ya ha conseguido su objetivo.”  – Jaime Bacás

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

(1) Atesora ofrece hasta el 30/4/12, gratuitamente y sin compromiso, el acompañamiento en este ejercicio de visión a los Jefes de Ventas de las organizaciones que operan en España. Contactanos en: info@atesora.es

Esta famosa frase, atribuida a Galileo Galilei y que se traduce como “Y sin embargo se mueve”, la pronunció después de abjurar  de la visión heliocéntrica del mundo ante el tribunal de la Santa Inquisición.

La pintura Galileo ante el Santo Oficio de Robert-Fleury (s. XIX) que acompaña este artículo refuerza la integridad y tenacidad extrema de este  científico, capaz de mantener sus convicciones incluso ante una situación que atentaba contra su libertad física. En 1.633, a la edad de 70 años, fue condenado a prisión [...]

Todavía hoy la seguimos utilizando cuando queremos dejar constancia del convencimiento de nuestra declaración aunque esta no sea tomada en consideración.

Me ha venido a la memoria nada más leer el artículo que informa que empresas como Volkswagen, Henkel o Atos han iniciado acciones que demuestran cierta dosis de sensibilidad ante el hábito de enviar y atender mensajes de correo-e fuera del horario laboral.

Que éste se haya convertido en un hábito ampliamente tolerado y extendido no lo valida como efectivo ni recomendable.  Por el contrario, el hábito pone de manifiesto el desequilibrio entre la vida laboral y personal de sus practicantes.

Algunos son conscientes de ello y lo sufren con desesperanza porque no saben cómo liberarse de él o porque, aún peor, creen que no es posible evitarlo ya que casi todo el mundo lo padece. Otros simplemente no son conscientes y, por tanto, sufren las consecuencias sin conocer su origen.

Cuando tu vida personal (familia, amistades, ocio, ejercicio, etc.) se desequilibra por la injerencia de actividades laborales, aunque estas sean intermitentes, no sólo debilitas tu desarrollo como persona sino que, además, afectas a tu mismo rendimiento laboral.

El desarrollo y adopción de actitudes y comportamientos workahólicos o multitarea, por ejemplo, ya han demostrado que generan elevadas pérdidas de productividad.
Sin embargo aún hoy existe una enorme resistencia a desarrollar y aceptar la creencia de que tu productividad es función de lo que haces (y no haces), es decir, de tus acciones y no de la arraigada, aunque inefectiva, creencia de que la productividad está relacionada, directa y proporcionalmente, con la dedicación de tiempo.

Deseo decididamente que las iniciativas mencionadas triunfen y se extiendan internamente en esas organizaciones pioneras y que sean seguidas por otras más.

Entre tanto, si aún no te sientes con fuerza suficiente para iniciar o promocionar una iniciativa similar en tu organización tal vez sí te atrevas a dar un primer paso pequeño en este comienzo de 2012 como es empezar el día comiéndote un sapo.

“Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo.” – León Tolstoy

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

En este artículo me refiero, exclusivamente, al Jefe de Ventas convencional*, un individuo que muestra creencias, actitudes y comportamientos como los que siguen…

Habla a

El Jefe de Ventas convencional, ése que todavía abunda tanto, es un individuo que se comunica con sus vendedores, prácticamente, usando el “modelo decir”.

Es un modelo para “hablar a”. Observa cómo ese Jefe de Ventas se relaciona con su vendedor para “decirle” lo que tiene que hacer, lo que está bien o mal y darle sus soluciones a sus problemas (los del vendedor). Se trata de una comunicación unívoca [...]

Desmotiva

Este Jefe de Ventas se sorprende – y lamenta – de la escasa motivación de sus vendedores y, también, de su lento y limitado desarrollo. No es consciente que su modelo de comunicación es, precisamente, el que limita y coarta el despliegue de sus habilidades.

Somete

El Jefe de Ventas origina y retroalimenta un círculo vicioso de infradesarrollo al mantener la “dependencia” de sus vendedores, cautivos de sus decisiones y soluciones.

Castra

Se trata de un Jefe de Ventas que no sabe o entiende – tal vez su jefe no se lo explicó y, desde luego, no se lo exige – que su misión principal ya no es seguir vendiendo como cuando era vendedor (probablemente era un vendedor estrella), sino desarrollar las habilidades de sus colaboradores para que (ellos) vendan más y mejor cada día.

No se da cuenta que cada vez que le da una solución a su colaborador le está privando de encontrarla, es decir, de desarrollar su habilidad para analizar la situación – y los elementos que la constituyen – y desplegar su habilidad creativa para diseñar varias opciones de solución que, una vez comparadas y evaluadas, le permitan tomar una decisión por la más adecuada u oportuna. El Jefe de Ventas convencional es castrador, porque impide la puesta en práctica de todas estas habilidades que, por tanto, impide que se desarrollen.

Obediencia (“el que se mueva no sale en la foto”)

Simultáneamente el vendedor al que se le ha dicho qué hacer o cuál solución ejecutar, opera en modo irresponsable.

Respons-abilidad es, como ya sabes, la (h)abilidad para responder (a las situaciones a las que te enfrentas). Si la respuesta no es tuya (es del Jefe) ¿cómo te vas a sentir responsable? Eres, simplemente, el ejecutor de una orden o instrucción y, por consiguiente, lo mejor que puedes sentir es ser obediente, si cumples correctamente con la instrucción.

Ladrón

Cuando robas la responsabilidad a tu vendedor le estás despojando de su sentido de compromiso. La persona se compromete cuando se siente autor o dueño. Tu colaborador necesita sentir que está participando y para ello espera que le escuches y preguntes su opinión, sugerencia, propuesta, idea o decisión.

Este tipo de Jefe de Ventas parece no darse cuenta de que este modelo comunicativo significa una apropiación de la relación con el cliente. Cada vez que el Jefe de Ventas toma decisiones y soluciones que pertenecen a la relación vendedor-cliente, está saboteando esa relación. Y lo hace porque no asume su nueva misión – desarrollar a su vendedor – y, en su lugar, continúa operando como el vendedor estrella que era.

Así que se apropia de la relación – otro saqueo a su vendedor. No quiere o, más probablemente, no sabe cómo ser Jefe, así que regresa a sus tiempos de vendedor y se encarga de hacer lo que sabe y, ciertamente lo hace muy bien, vender. Pero se olvidó de un detalle: el cliente no es suyo… es de su vendedor (es se refiere a la relación).

Desempodera (resta poder)

Cuando observas lo que hace este Jefe de Ventas a lo largo de un día completo, porque le acompañas como si fueras un reportero con una cámara de vídeo, tienes constancia de la gran variedad de decisiones que toma. Así puedes comprobar que, además, se ha otorgado y reservado – con el beneplácito de su jefe – la capacidad para modificar precios y condiciones económicas y de entrega.

No es de extrañar, por tanto, que gran parte de su jornada transcurra con su móvil pegado en la oreja tomando decisiones sobre el particular. Es una forma ineficiente de mantener su control y autoridad sobre sus colaboradores. El mensaje es claro: yo tengo la última palabra. Y la consecuencia es evidente: desempodera a su vendedor.

El vendedor se ve obligado a negociar ¡con su jefe! la concesión de determinadas condiciones de venta solicitadas por su cliente. La negociación se ha desplazado del lugar natural (vendedor-cliente) a otro externo (vendedor-jefe) para volver, una vez cocinada, al lugar natural. Durante este by-pass el vendedor pierde poder de negociación delante de su cliente, que se da cuenta que este vendedor no es más que un intermediario entre él y el que decide (el jefe). Debilitar el poder de tu vendedor frente a sus clientes no parece una buena estrategia comercial para una empresa, aunque sí parece serlo para este Jefe de Ventas más interesado en mantener su poder frente a sus colaboradores.

La transformación: de Jefe de Ventas a… Coach de Ventas **

Cuando el Jefe de Ventas convencional se da cuenta que su modelo no le sirve más que para sobrevivir y sentirse víctima de las dificultades que le acarrean la crisis, los competidores y “sus mediocres vendedores carentes de motivación y compromiso…”

Cuando decide hacerse responsable y aceptar que lo que no funciona es su modelo y opta por cambiar ese modelo obsoleto por otro más eficaz y sostenible, entonces… elije transformarse en un Coach de Ventas, ése que se distingue porque…

Habla con

El Coach de Ventas habla con sus colaboradores. Eso significa que practica con profusión e intensidad la habilidad nº1, nº 2 y nº 3 que ha aprendido y que no es otra que la escucha.

Coach de Ventas es un excelente escuchador y cuando abre la boca es para preguntar. Porque escucha para preguntar. Pregunta para desarrollar. Sus preguntas no tienen otro sentido que crear nuevas posibilidades y facilitar el desarrollo de las habilidades de su vendedor.

Coach de Ventas no sermonea ni pontifica. No jefea con su discurso. Cuando quiere decir algo, acciona o utiliza su ejemplo, esa es su forma de liderar, porque él si sabe que los adultos se influencian mucho más (80%) por el ejemplo que por las palabras (20%).

Dispara motivación

La motivación funciona de dentro – a – fuera (¡no al revés!). Por consiguiente Coach de Ventas facilita que su colaborador despliegue su motivación hablando con él – escuchando, preguntando y, de esta forma, facilitando que explore soluciones, las evalúe, decida y ejecute.

Diseña contextos para que surja la motiv-acción de su colaborador.

Autonomía

El Coach de Ventas origina y retroalimenta un círculo virtuoso de desarrollo al disparar y alimentar continuamente la autonomía de sus vendedores, autores de sus decisiones y soluciones.

Desarrollador

Coach de Ventas sabe y entiende que está en nómina, fundamentalmente, para desarrollar el talento comercial de sus vendedores. El ingreso que recibe mensualmente en su cuenta bancaria corresponde al trabajo y a los resultados (ventas) que han conseguido sus vendedores, porque él no vende nada.

Es cierto que su objetivo nº1 es alcanzar o sobrepasar la cifra de ventas acordada, junto con un determinado margen de beneficio. Pero él no la consigue. Son sus vendedores los que lo lograrán. Su función es posibilitar que suceda eso. Y la forma más eficaz y sostenible para que eso tenga lugar, un año sí y otro también, es desarrollando las habilidades comerciales de los que sí están en nómina para hacerlo.

No es nada sencillo dejar de seguir actuando como el vendedor estrella que fue y, en su lugar, desempeñarse como un Coach de Ventas utilizando el coaching desarrollativo. Ese es su gran desafío.

Responsabilidad

El Coach de Ventas desarrolla continuamente a su vendedor para hacerle responsable.
Responsable de su desarrollo comercial, de la relación con su cliente y de sus resultados.

No utiliza la presión ni el miedo para obtener obediencia, sino que facilita el crecimiento y afianzamiento del sentido de responsabilidad de su colaborador.

Compromiso

Es muy fácil que tu vendedor elija comprometerse cuando se siente responsable.

Eso es algo que el Jefe de Ventas ya ha experimentado. Es cierto que los Jefes de Ventas son individuos con elevados índices de responsabilidad y compromiso, porque se han adueñado de las relaciones de sus vendedores con sus clientes.

El Coach de Ventas tiene muy claro que la relación con el cliente pertenece al vendedor y, además, se esfuerza por fortalecerla. Por eso facilita el desarrollo de la responsabilidad y el compromiso de su vendedor con su cliente.

Empoderamiento

Parece evidente que si Coach de Ventas pretende mantener y fortalecer el vínculo relacional vendedor-cliente necesita ser coherente y, para ello, traspasará progresiva e ininterrumpidamente su poder a su vendedor, conforme éste alcanza los niveles de desarrollo adecuados.

El vendedor se hará acreedor al poder de negociar directamente con sus clientes condiciones económicas y de entrega. Las atribuciones que el Jefe de Ventas retenía en esta área serán transferidas al vendedor que, ahora, será responsable de gestionar y conseguir objetivos de ventas y beneficio bruto.

El vendedor crece en poder frente a su cliente y éste también se congratula de poder relacionarse con el que manda. La negociación y el acuerdo reside en su lugar natural y, además, es más eficiente.

Pero también crece el poder del ahora Coach de Ventas, que en lugar de dedicar gran parte de su jornada a calcular porcentajes y descuentos puede invertir su atención y energía en actividades más estratégicas y que añadan más valor.

Resumen: tu mejor inversión en 2012

La rapidez con que suceden los cambios tecnológicos facilitan sustancialmente el acceso de los clientes a la información y, por tanto, modifican el proceso de venta. Además el duro entorno económico actual favorece a las empresas que sean capaces de identificar y responder con mayor agilidad a las necesidades cambiantes de sus clientes.

La persona de tu organización que está más cerca de los clientes es el vendedor.

La forma más eficaz y eficiente de invertir en su desarrollo es a través de la persona que dirige su actividad.

La inversión en transformar a tu Jefe de Ventas en un Coach de Ventas es, probablemente, la que rinde un mayor ROI para tu organización: el Coach de Ventas es un desarrollador de talento comercial, disponible para los vendedores de tu organización a jornada completa todos los días del año.

“Si he podido ver más allá que otros es porque me he apoyado en las espaldas de gigantes.” – Isaac Newton

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

(*) Jefe de Ventas convencional es una expresión utilizada para describir de forma caricaturizada el extremo más negativo de creencias, actitudes y comportamientos que puede abrazar un Jefe de Ventas y se utiliza para remarcar las diferencias con el otro extremo más positivo y excelente: el Coach de Ventas. La realidad muestra que los individuos ocupan diferentes posiciones en el continuo que delimitan ambos extremos.

(**) Coach de Ventas es un concepto utilizado por Atesora en su programa The Executive Sales Coach- TESC ®. Representa el extremo más positivo y el ideal a alcanzar. La realidad muestra a individuos que logran determinados desplazamientos en esa dirección, dependientes de su ambición y valentía y, también, condicionados por la cultura de dirección prevalente en su organización.

Con frecuencia creciente escucho relatos parecidos a éste: “en mi empresa no hay forma de escapar a las interrupciones… el teléfono fijo y el móvil no paran de sonar y aunque no conteste todas las llamadas tengo que comprobar quienes llaman para decidir cuáles atiendo. Estoy pendiente del “ding” que me avisa de la llegada de nuevo correo-e porque [...]

se espera que conteste inmediatamente y aunque todos los mensajes no son ni importantes ni urgentes, necesito verlos para decidirlo, además si no contesto a determinadas personas de inmediato recibiré su llamada o visita para preguntarme por qué no he contestado aún. La situación se ha complicado aún más desde que la empresa ha implantado un sistema de mensajería instantánea  o chat. Y luego están las visitas inesperadas del tipo ¿tienes un minuto?. El tema de las reuniones también es de pecado, montones de reuniones en las que no pinto nada y que sólo servirían para perder el tiempo si no fuera porque las aprovecho para quitarme de encima algunos correos-e…”.

¿Te resuena algo este relato? ¿Tu día a día se parece a esta carrera de obstáculos en la que tratas de hacer tu trabajo?

Aproximadamente un tercio de los procesos de coaching que realizo tienen que ver directa o indirectamente con situaciones parecidas a ésta. Se trata de jefes y,  también, algunos directivos que llevan años tolerando, soportando y sobreviviendo a esa forma tan improductiva e insana de trabajar.

En bastantes casos la situación se complica cuando añaden que esa es la cultura aceptada y bendecida por la dirección. Eso explica que “cuando necesito hacer alguna tarea medianamente compleja o larga necesito esconderme. Sí, literalmente me escondo en alguna sala vacía. Otras alternativas son venir muy temprano o quedarme hasta muy tarde. También llevarme trabajo a casa los fines de semana…”.

La mayoría de estos individuos reconocen que han desarrollado conductas adictivas con su móvil y ordenador. Los más jóvenes – los que han crecido con ellos – lo sufren un poco menos porque lo consideran natural, aunque reconocen el perjuicio que representa para su productividad y equilibrio laboral y personal.

Agobio, descontrol, ansiedad, desbordamiento y estrés son las palabras que cualifican el relato. Como también desesperanza y falta de confianza en encontrar soluciones viables. Comparten un sino fatalista: “el mundo es así; no es posible el cambio”.

“No tengo tiempo para hacerlo todo” y “la enorme cantidad de cosas pendientes me pesa como una losa y, lo que es aún pero, cada vez es mayor”.

Algunos llegan con algún autodiagnóstico: “mi problema es la falta de priorización”, “no se planificar eficazmente”, “planifico y priorizo pero al final del día no he realizado ni la mitad de lo que me había propuesto… y eso me desanima mucho”, “trabajo sin parar once horas y no doy abasto, lo he intentado todo y ya no se qué puedo probar”, “llego a casa tarde y cansado, mi vida familiar se está resintiendo, me propuse llegar a las siete y media y no lo he conseguido”, “creo que procrastino este tipo de tareas y decisiones”, “he intentado incluir en mi agenda el ejercicio físico, citas con mis amigos y aficiones y sólo funcionó una semana”, “parece que lo mío es workaholismo”, “necesito fortalecer mi resiliencia”…

Las buenas noticias

No cabe duda que las necesidades del trabajo colaborativo han aumentado notablemente y de ahí las necesidades de compartir información y construirla conjuntamente. El desarrollo de las herramientas de comunicación que hemos reseñado y de las que llegarán en los próximos años nos ayuda notablemente si sabemos utilizarlas estratégicamente.

El principal desafío al que nos enfrentamos es, precisamente, que hemos recibido las herramientas pero no el entrenamiento en su utilización estratégica. Sabemos cómo funcionan (son muy sencillas) pero no hemos aprendido el “para qué”, el “cuándo” o el “dónde” usarlas.
El problema no es de las reuniones o del correo-e. Es el uso que les das lo que te genera el problema.
El problema no es la cantidad de tareas que quieres (o tienes que) hacer. Tu problema es que no posees una definición de lo que es productividad para ti… y en el infrecuente caso de que dispongas de una, posiblemente no te sea útil y necesites otra. ¿Por qué no haces la prueba de preguntar a diez personas de tu empresa su definición de productividad? (anótalas y sorpréndete)

De la misma forma en la que algunas empresas ya han instaurado la costumbre de vestir informalmente los viernes, podrían plantearse, por ejemplo, que los jueves por la mañana estuviesen prohibidas las interrupciones entre empleados. ¿Te imaginas cómo sería una mañana sin interrupciones?

Pero mientras llega la noticia de que alguna empresa se ha atrevido y nos explica las consecuencias de esa experiencia en su productividad, nos centraremos en lo que puedes hacer tu ahora.

Busca y encuentra un coach especializado en productividad. Ya empieza a haberlos.
Mientras lo encuentras aligera el peso de tu mochila. Empieza a trabajar tus creencias limitadoras sobre lo que para ti es productividad. Eso te dará bastante claridad para entender qué te ha conducido a tu situación actual. Y por qué los paradigmas que tenían sentido hace unos años ahora ya no te sirven y necesitas cambiarlos.

Lo que crees que te sucede no es más que la interpretación que le das a lo que, realmente, está sucediendo y que desconoces. Por tanto, la solución que encontrarás se refiere a reinterpretar lo que sucede. Para hacer ese clic, a veces, necesitas un coach.

El trayecto a recorrer para cubrir la brecha desde donde estás ahora y donde quieres llegar, podrás realizarlo de forma más eficaz, segura y rápida con el apoyo de tu coach que, además, te facilitará la construcción de un sistema integral para que incluyas todas tus tareas y actividades y entrenes las habilidades que necesitas para ser eficaz y eficiente.

“No ruegues por una vida más fácil. Ruega por ser una persona más fuerte”. – John F. Kennedy

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

Imagino que no es la primera vez que escuchas esa frase y, también, creo que nunca está de más recordarla, porque siempre – y repito, siempre – puedes facilitar la mejora de la productividad de tus colaboradores, principal razón por la que tú estás en nómina.

Por si hubiera alguna duda aclararé, de inmediato, que no se trata de que trabajen más sino de que lo hagan más eficazmente [...]

Recuerda que el modelo de productividad que propugno no utiliza como elemento referenciador principal el tiempo – en mi opinión el principal causante del déficit de productividad que asola a nuestras organizaciones – sino la gestión de las acciones, es decir, de la atención y la energía, los dos principales recursos que realmente puedes gestionar para conseguir resultados y que, como son limitados, necesitas aprender a gestionarlos eficazmente.

¿Aceptas el titular?

Mi experiencia personal primero y la práctica del coaching ejecutivo y la facilitación de aprendizaje después me sirve para compartir contigo que no todos los jefes aceptan que esa frase sea aplicable a ellos.

“Yo no he contratado a estos empleados”. “Están muy maleados”. “Ya son muy mayores… no se les puede cambiar”, son algunas de las contestaciones que utilizan para explicar sus dificultades y pobres resultados en sus esfuerzos por incrementar su rendimiento.

Los jefes que realizan afirmaciones como las anteriores suelen ser portadores de creencias limitadoras respecto a la capacidad humana para aprender y mejorar. También de la falta de desarrollo de sus propias habilidades para gestionar personas.

Necesitas, primero, cambiar tu creencia limitadora por otra poderosa – que te dará el poder o el permiso para aprender lo que necesitas para conseguir la meta que, ahora sí, considerarás posible y valiosa.

Después necesitas aprender un modelo efectivo y adaptado a las necesidades concretas del colectivo involucrado, empezando, muy probablemente, por ti.

En tercer lugar necesitas diseñar y ejecutar un plan de implantación y asentamiento de los nuevos hábitos asociados con el desarrollo de las habilidades trabajadas – esta es una fase que la mayoría rehúye, porque consideran que “saber” es el único requisito para “hacer y conseguir”.

¿Cuál es el coste para tu empresa de tolerar que tus colaboradores trabajen al 50 % ó 70% de su capacidad?

A menos que puedas demostrar – y no puedes – que tus colaboradores son productivos en un 95-100% de forma sostenida, las dos preguntas que podrías hacerte ahora mismo son:

Uno. ¿Qué me falta a mi para conseguir elevar la productividad de mi equipo (o de determinados colaboradores) en un 10% ó 20%, por ejemplo, durante los próximos tres meses? y

Dos. ¿Cuál es el coste de oportunidad (en euros) que está perdiendo mi empresa o departamento porque yo no tomo la decisión de incrementar la productividad de mi equipo? Y ya, aprovechando el impulso, podrías añadir esta otra: ¿cuál es el tipo de miedo, desconfianza o descreimiento por el que no lo hago?

Echarle la culpa a tus colaboradores, a la empresa, a la economía o al gobierno de turno de que tu no saques el máximo rendimiento del principal recurso que gestionas – tus colaboradores – y que es la razón para la que te han contratado y te mantienen en nómina – puede ser considerado como una falta de responsabilidad. Aprovecha la ocasión para recordar a Stephen Covey y su círculo de influencia.

Sin embargo lo peor no sería eso, sino mantener la misma actitud después de responderte a las preguntas anteriores.

¿Cuál es la respuesta de un jefe poderoso?

No somos perfectos. A veces nos equivocamos. En ocasiones nos falta un nivel de consciencia que nos permita alejarnos de los árboles para poder acceder a una mayor perspectiva y ver el bosque completo.

El jefe que poderoso – el que es capaz de desplegar el enorme poder latente que ya posee pero que no utiliza – responde a esa situación de forma resiliente.

Acepta lo que ha sucedido como una experiencia de aprendizaje y toma la decisión de cambiar la situación. Esa actitud positiva y proactiva le libera de posibles losas de culpa, victimismo o resentimientos inútiles y le coloca en el sendero del poder, que no es otra cosa que “diseñar el futuro que quieres que suceda”.

Las buenas noticias

Incrementar la productividad de tus colaboradores, es decir, los resultados que están consiguiendo es tu función principal en cualquier momento pero, probablemente, ahora es crucial si consideras la mayor competitividad en el mercado y la reducción de recursos con los que cuentas.

Las buenas noticias son que es posible incrementar continua y significativamente la productividad personal y grupal.

“Algunos aprenden de los errores de otros, y el resto de nosotros somos los otros”. – Zig Ziglar

Jaime Bacás para Senderos de Productividad