Una de las frases que más oigo estos días es “¡estoy deseando que lleguen ya mis vacaciones!”

Después de casi once meses de trabajo, muchas personas experimentan ansiedad cuando ven que sus vacaciones ya están a la vuelta de la esquina. Los pocos días que aún restan se les hacen largos, muy largos.

Para muchos las vacaciones constituyen su período principal de recarga de energía. Llegan con las baterías prácticamente descargadas [...]

Los fines de semana y otras fiestas que salpican el calendario anual les han servido como recargas parciales. Sin embargo, tienen la sensación de que su curva de energía ha ido decreciendo, lenta pero continuamente, durante los once meses que siguen a las grandes vacaciones.

¿Encaja esta descripción contigo o con alguien que conoces y te importa?

¿Es ése un modelo efectivo de gestión de energía?

Tu productividad, es decir, los resultados que consigues, son función directa de las Acciones que realizas y de cómo las realizas.

Cuando dispones de un modelo de Gestión Eficaz de Acciones aseguras la eficiencia en la priorización, planificación y ejecución de tus Acciones.

Los resultados, que son consecuencia de las Acciones que has elegido, también dependen de la “calidad” con la que realizas esas Acciones. Y uno de los principales componentes de la calidad es la energía, o nivel energético, con la que las ejecutas.

Tu nivel energético en cada momento, determina tus niveles de involucración, motivación, determinación, foco, concentración, etc.

Tu energía se compone de cuatro niveles o clases distintas, aunque interconectadas entre sí: física, emocional, mental y espiritual.

¿Realmente crees que tus resultados no se ven afectados, p.e., por tu falta de sueño, relaciones personales, concentración o alineación con tus metas vitales?

Si aceptas y toleras que tu perfil energético decrezca durante once meses, estás admitiendo que tu productividad o rendimiento está por debajo de tu capacidad real - ¡durante once meses! Estás desaprovechando tu capacidad, operando en un nivel decreciente respecto de tu capacidad.

Además, y conforme transcurren los once meses, tu nivel de satisfacción disminuye proporcionalmente. Cada día te cuesta más esfuerzo y cada día estás más agotado. Tienes la sensación de no disfrutar con lo que haces.

¿Te gustaría disponer durante once meses del mismo nivel energético que posees el primer día después de vacaciones?

¿Te imaginas operando todos los días del año con tu rendimiento óptimo? Disponer de tu capacidad real los viernes igual que los lunes, en marzo igual que en septiembre.

¿Cuál sería el impacto en tu productividad, satisfacción y bienestar?

Tu productividad depende de cómo gestionas lo que haces (tus Acciones) y cómo lo haces (tu Energía). Olvídate del Tiempo: no puedes gestionarlo. Céntrate en lo que sí puedes gestionar, como nos recomienda Stephen Covey.

Algunas preguntas que podrían ayudarte:

* ¿Soy consciente de mi nivel energético a lo largo del día, de la semana y de los meses?
* ¿Soy consciente de que poseo cuatro niveles distintos de energía? ¿Y de que están interconectados, es decir, que cada uno afecta a los demás?
* ¿Los he evaluado en una escala 1-10?
* En el caso de que lo conozca y sea distinto de 10 ¿qué hago, exactamente, para recuperar mi energía física?
* ¿Y qué para recuperar mi energía emocional?
* ¿Y qué para mi energía mental?
* ¿Y qué para mi energía espiritual?
* (Si soy jefe) ¿Cómo apoyo a mis colaboradores para que gestionen su energía con efectividad?

Entonces ¿qué vas a hacer en vacaciones?

Espero y te deseo que estas vacaciones te sirvan para recargar las pilas, si es que las tienes descargadas. Que te lo pases muy bien en aquello que hayas decidido hacer.

Y te sugiero, que emplees un momento para hacer una reflexión sobre este asunto.

Tal vez quieras decidir establecer un modelo de gestión eficaz de tu energía que te sirva para incrementar tu productividad y satisfacción. Un modelo que te permita disfrutar tanto durante once meses, que cuando lleguen las vacaciones no tengas que exclamar: “¡estoy deseando que lleguen ya mis vacaciones!”

En ese momento podrás solicitar tu ingreso en el selecto club de los T.I.

“El riesgo principal para la mayoría de nosotros no reside en establecer objetivos muy elevados y quedarnos cortos, sino en establecer objetivos muy modestos y alcanzarlos.” – Miguel Ángel

Confío encontrarme de nuevo contigo en septiembre.

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

Desde la perspectiva de la productividad personal, ejecución es una habilidad clave, al asegurar el logro (resultado) a través de la completitud de las acciones precisas.

La definición anterior incluye dos elementos que conviene clarificar.

Completitud significa [...]

[...] iniciar y terminar (completar) una acción. Resulta una clarificación útil si consideramos que es bastante frecuente el inicio de tareas que no se terminan o que, después de iniciadas, se interrumpen para completarse con retraso y, en ocasiones, con niveles de calidad deficientes.

Acciones precisas son sólo aquellas que conforman nuestros Objetivos. Distinguir estas acciones nos permite discernir entre trabajar y conseguir. Se acepta que, aproximadamente, un (sorprendente) 20-30% de las acciones que realizamos no están relacionadas directamente con nuestros Objetivos. Es decir, durante el 20-30% de la jornada laboral nuestra atención y esfuerzo están desenfocados y ocupados en la realización de acciones que no contribuyen a la consecución de nuestros Objetivos.

Las personas productivas se diferencian de las que son solamente trabajadoras por el desarrollo y utilización de las tres habilidades clave en productividad personal: foco, concentración y compromiso o coherencia.

El foco te permite distinguir y elegir las acciones precisas entre la gran colección de acciones que, insistentemente, bombardean y demandan tu atención.

La concentración te facilita mantener la atención en el foco elegido, para progresar en la ejecución y completar la acción.

Finalmente, el compromiso o coherencia te asegura, a ti y a los demás, que lo que has dicho que vas a ejecutar es, realmente, ejecutado; una habilidad indispensable en los entornos actuales, cada vez más colaborativos y en los que la coordinación de acciones resulta fundamental para la consecución de resultados.

¿Cuál es el principal obstáculo en ejecución?

Una vez que has decidido cuál es la acción (precisa) que quieres o “tienes que” ejecutar te dispones a iniciarla y… no la haces. ¡Hola Procrastinación!

Junto con Interrupciones es el principal obstáculo que te puedes encontrar en Ejecución.

Procrastinación es (según Knaus) posponer o evitar, innecesariamente, la realización de una actividad relevante hasta otro momento posterior, sustituyéndola siempre con otra actividad alternativa menos relevante, y (según Fiore) es un mecanismo para tratar con la ansiedad asociada al inicio o realización de una acción o decisión.

La Procrastinación es extremadamente prevalente. Casi todos (95%) procrastinamos alguna vez en algunos ámbitos de nuestra vida. En los entornos académicos es endémica, afectando al 80-95% de los estudiantes; un 75% se consideran ellos mismos procrastinadores y casi un 50% procrastinan de forma continua y problemática. Entre la población general también se encuentra muy extendida, afectando crónicamente a un 15-20% de los adultos. El 95% de los procrastinadores declaran su deseo de reducir sus conductas procrastinantes.

Es decir, es muy probable que 1 de cada 5 personas de tu organización procrastina de forma significativa, lo que genera una pérdida notable de productividad, aparte de distintos trastornos en el bienestar de esos individuos.

La Procrastinación no está correlacionada con la inteligencia ni con las funciones. Los procrastinadores se encuentran en todos los niveles jerárquicos y funcionales de la organización. Por ejemplo, incluso un workahólico puede ser procrastinador. Los hombres procrastinan ligeramente más que las mujeres. La Procrastinación decrece con la edad.

La Procrastinación es tan antigua como la Humanidad. Se han encontrado referencias escritas por Hesiodo (800 A.C. aprox.) uno de los poetas griegos más conocidos, en La Bhagavad Gita (500 A.C. aprox.) el texto más influyente en el Hinduismo, Tucídides (350 A.C. aprox.) o Cicerón (45 D.C).

Se ha observado su incremento notable desde la aparición de la Sociedad Industrial (mitad del XVIII) que enfatiza la productividad y las fechas límite.

Las causas y los orígenes de la Procrastinación son muy complejos y variados. Confluyen no sólo elementos individuales (conductuales, emocionales y psicológicos), sino también culturales, sociales, dinámicas tecnológicas, y, más recientemente se han descubierto predisposiciones biológicas y neurológicas.

No se trata, evidentemente, de un problema de “gestión del tiempo” como todavía se sigue considerando en muchos de los cursos actuales, sino de un asunto psicológico complejo. En esencia es un problema de relación con uno mismo, que refleja una sensación de baja autoestima.

Entre la amplia gama de predictores de Procrastinación destacan por su intensidad y amplitud los siguientes: reacción a la tarea, escasa confianza en el éxito, impulsividad y elevado nivel de distracción, y sensación de metas y recompensas lejanas.

Los avances tecnológicos nos están facilitando la posibilidad de trabajar en 24/7, pero al mismo tiempo nos “tientan” para procrastinar 24/7. Por ejemplo, el auge de internet, que nos facilita el acceso a cualquier tipo de información, constituye un enorme riesgo cuando no se maneja con mesura. Provoca en muchos individuos parálisis procrastinadora.

¿Cómo saber si estoy procrastinando?

La diferencia entre procrastinar y simplemente posponer porque “no tienes tiempo” para hacer la tarea reside en que lo encuentres problemático.

Es decir, en las consecuencias, que pueden ser internas y externas.

Las internas se refieren a sentimientos que pueden abarcar desde la irritación y el lamento hasta una intensa auto-condena y desesperación. Para un observador externo, muchas de estas personas parecen funcionar bien, pareciendo notablemente exitosas.

Las externas generan consecuencias visibles o públicas de importancia variada,  como sería la pérdida del puesto de trabajo o recibir una multa por retraso de un pago.

En mi práctica profesional he detectado bastantes casos de procrastinadores. En todos ellos el procrastinador desconocía la génesis de su problema. Entonces entienden por qué no les han resultado de utilidad los cursos convencionales que han realizado en el pasado.

Aunque las razones por las que las personas procrastinan son muy variadas, muchas de ellas pueden englobarse en algunas de las siguientes categorías: miedo al fracaso, miedo al éxito, perfeccionismo, sensibilidad a sentirse controlado (autonomía), miedo a sentirse aislado, miedo a la intimidad, perspectiva confusa del tiempo (tiempo subjetivo desfasado del tiempo objetivo o de reloj), asunción de personalidades (el trabajador milagroso, el renacentista…), etc.

La solución

Afortunadamente hoy disponemos de conocimientos para identificar esta condición y técnicas y herramientas para minimizarla y, eventualmente, erradicarla.

El proceso de cambio se desarrolla mediante una relación mixta de facilitación y coaching con el procrastinador para:

1. Identificación de orígenes y causas
2. Toma de consciencia (conductas y emociones)
3. Reconocimiento de excusas
4. Establecimiento de objetivos y planes de acción
5. Técnicas específicas de Ejecución antiprocrastinadoras
6. Seguimiento, feedback y ajuste de Ejecución

Resumen

Procrastinación es el retraso voluntario de un pretendido curso de acción a pesar de esperar empeorar por el retraso.

Casi todos (95%) procrastinamos alguna vez en algunos de los ámbitos de nuestra vida. La Procrastinación parece ser un rasgo arquetípico humano.

El 15-20% de la población general adulta procrastina de forma crónica.

Sus orígenes y causas son enormemente complejos y variados.

En el ámbito laboral la procrastinación afecta al rendimiento total del procrastinador, generando pérdida de productividad personal y afectando su bienestar. Este problema no tiene ninguna correlación con la inteligencia ni con la posición jerárquica o funcional. Algunas personas aparentemente exitosas la padecen.

Todavía hoy la gran mayoría de la población continúa adscribiendo esta condición a “un problema de gestión del tiempo”. Evidentemente ese enfoque posee una  eficacia nula. 

La solución efectiva se consigue mediante un enfoque de cambio que tiene la forma de proceso con etapas bien definidas, que necesitan ser respetadas. Existen técnicas anti-proscrastinadoras específicas de alta eficacia, que facilitan su reducción notable o eliminación.

La principal dificultad a la que se enfrenta la Procrastinación es la ignorancia. Todavía hoy son pocas las personas que saben lo que es, cómo funciona, cómo puede identificarse, qué costes económicos y emocionales conlleva, y cuáles son las soluciones efectivas disponibles para reducirla o eliminarla.

Éste artículo pretende aportar un poco de luz a este problema que (también) afecta a tu productividad personal.

“A menudo el día más ocupado de la semana es mañana”. - Anónimo

Este contenido original de Jaime Bacás ha sido publicado por RRHHMagazine en marzo 2010 

Recortes de personal, búsqueda de nuevas oficinas basándose en los parámetros de calidad-precio, cambios en la forma de organizar y llevar a cabo el trabajo…. La crisis económica está obligando a las empresas a replantear sus procesos y buscar soluciones que mejoren sus resultados económicos. Y entre todas ellas, la optimización de los espacios, adaptándolos a las necesidades de las nuevas formas de trabajo, ha demostrado mejorar la productividad, hasta en un 30% [...]

Algo que puede parecer tan trivial como organizar el espacio de trabajo y amueblarlo convenientemente, se ha convertido en un elemento esencial para la competitividad. En primer lugar, porque la situación económica obliga a las empresas a optimizar los metros cuadrados de los que disponen. La razón es obvia: el espacio de trabajo supone el segundo coste más alto para el 95% de las empresas. Y en segundo lugar, porque la organización de éstos ha cambiado.

Hace unos años, era habitual que cada empleado contara aproximadamente con una media de 20 metros cuadrados (incluido el prorrateo de las zonas comunes). Hoy, ese espacio se ha reducido a 12 metros cuadrados por empleado. Además, ya no se llevan los grandes despachos ni las zonas aisladas. Sí se respetan para algunos puestos que trabajan con información confidencial, como directores financieros o de recursos humanos, pero en general, el trabajo se desarrolla en espacios abiertos donde es mucho más sencillo que fluya la información. Según datos de la US Workplace Surrey, el 82% de los empleados de oficina trabajan en equipo de ellos surge el 70% de las ideas. Por esta razón, las oficinas tienen que reflejar esta tendencia.

Para optimizar el espacio de trabajo, existen tres factores clave a tener en cuenta:

1.- Maximizar el aprovechamiento del espacio, optimizando los metros cuadrados ocupados para mejorar el rendimiento y reducir el coste

2.- Estimular el potencial de las personas, dando fuerza a su personal y aumentando su productividad con un entorno altamente funcional y ergonómico

3.- Considerar el espacio como un factor emocional, utilizándolo para expresar la cultura de la empresa y contribuir al bienestar y motivación de los empleados.

Elementos clave de los espacios de trabajo

Cuando las personas trabajan en equipo, se produce una fructífera colaboración. Pero conectar a las personas requiere algo más que simples espacios abiertos. Requiere un planteamiento holístico bien pensado que considere los tres elementos clave de todo espacio de alto rendimiento:

1.- El elemento social, que se refiere a lo que importa a las personas física y emocionalmente y que tiene en cuenta el confort del usuario, el ver a todos los participantes y ser visto y no verse incomodado por el mobiliario.

2.- El elemento informativo, que se refiere a cómo acceden las personas a la información y la comparten (digital, analógica o tácita).

3.- El elemento espacial, o cómo ayuda el espacio al individuo a resolver problemas y reforzar la colaboración.

En el caso del trabajo individual, en general el espacio se está reduciendo. Por este motivo es necesario optimizar el disponible con objeto de acomodar no sólo el trabajo individual favoreciendo la concentración, sino también la colaboración. Con frecuencia, el trabajo individual sirve para prepararnos para interactuar con otros. Al mismo tiempo los usuarios tienen que concentrarse y el lugar de trabajo debe proporcionar un mínimo de control sobre el entorno.

Debido al a gran cantidad de tiempo que se pasa en el puesto de trabajo, es también importante aumentar el confort y para ello, la tendencia más vanguardista es tender a la personalización. Un puesto de trabajo confortable, personalizado y bien organizado mejora la productividad.

Mejora de la productividad

Estudios realizados por AF Steelcase con objeto de conseguir información para optimizar los proyectos realizados en sus clientes, mide entre otras cosas, la productividad de los equipos de trabajo antes y después de los cambios de oficina y redistribución del espacio.

Según estos estudios, en algunas empresas se consigue hasta un 30% de mejora de la productividad, una cifra nada desdeñable teniendo en cuenta que España sigue estando a la cola en los ranking de productividad. Esta mejora de la productividad se debe principalmente a dos factores.

Por un lado, a la optimización de los espacios que mejora que fluya la información y se mejore la creatividad, tal y como hemos expuesto. Por otro, la reducción de absentismo por la reducción del número de dolencias relacionadas con malas posturas en los puestos de trabajo. Si tenemos en cuenta que a lo largo de nuestra vida pasamos alrededor de 8 ó 9 años sentados en la oficina, no es de extrañar que sea fundamental no sólo contar con mobiliario adecuado, sino también, aprender a mantener la postura adecuada cuando estamos sentados.

Según algunos estudios sobre enfermedades laborales, el 46% de los europeos se queja de dolor de espalda al menos una vez a la semana. Quizá sea porque cerca del 63% de los empleados no saben cómo se regula la silla en que se sientan.

Rocío Diez de AF Steelcase para Senderos de Productividad

En este nuevo vídeo animado (en inglés) el profesor Philip Zimbardo nos recuerda que cada uno de nosotros tenemos una perspectiva única del tiempo, que condiciona nuestra productividad, salud y bienestar.

El tiempo influencia la persona que eres, cómo percibes tu relación con los demás y cómo actúas en el mundo.

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

La reunión de Comité de Dirección avanzaba sin sobresaltos, como de costumbre, hasta que llegó el turno de Pascual, el director de RRHH.

Todos conocían su sentido del humor, así que cuando se puso de pie ceremoniosamente, ya esperaban algo especial. 

“Propongo un ascenso simultáneo de todos los empleados, jefes y directivos; es decir, de todos los miembros de nuestra empresa”.

Porfirio, el director general, no pudo dejar de sorprenderse a pesar de conocer a Pascual. Sus ojos se clavaron en él y, después, en Julia, la directora financiera [...]

Nadie osó romper el silencio. Pascual, una vez asegurado el shock de los presentes, prosiguió:

“Esta propuesta significa dos buenas noticias. La primera es que el ascenso no conllevará ningún incremento de costes en nómina”. Julia resopló aliviada. “La segunda es que conseguiremos un incremento de productividad significativo y sostenible, y además veremos los resultados en el corto plazo”. Los ojos de Porfirio ahora brillaban relucientes.

Algunas mandíbulas parecían descoyuntadas, síntoma inequívoco de que la expectación del equipo había alcanzado su clímax.

Pascual pidió a todos que abrieran sus ordenadores para realizar el ejercicio de ejecución de su propuesta. “Es muy simple, se trata de una herramienta de Delegación Estratégica, que se compone de sólo cinco pasos” – y los describió así:

1. Abre un documento Excel y titúlalo “Mis tareas, actividades y decisiones a 6/07/10”.
Se trata de que las escribas todas. El resultado final será una lista que incluye todas las tareas, actividades y decisiones que, actualmente, realizas. Si ya dispones de una lista con tus funciones, desglósala en las tareas y actividades que las conforman. Y si ya usas una Lista de Tareas Pendientes y una Agenda, puedes echarles un vistazo para encontrar muchas de ellas.

2. Reparte esa lista en dos. A una la titulas “Tareas, actividades y decisiones que retendré” y a la otra lista la llamas “Tareas, actividades y decisiones que delegaré a partir del 6/07/10”.

El criterio para crear esas dos listas es simple, y se encuentra en tu respuesta a la pregunta: ¿qué quiero delegar?

Fíjate bien que la pregunta no es ¿qué puedo delegar? Es decir, no te limites por las capacidades actuales de tus colaboradores, ni por tus miedos al desastre que puede sobrevenir si delegas.

La primera lista incluirá todo lo que vas a retener, y que consideras que no debes delegar porque constituyen tus actividades y decisiones nucleares.

La segunda incluirá todas aquellas que quieres delegar, y que, al hacerlo, te permitirán incorporar, más adelante y de forma progresiva, otras nuevas de mayor valor añadido (más estratégicas). No actúes con mentalidad conservadora y concédete un ascenso. Asciende a tus colaboradores también.

3. Toma la segunda lista y anota, detrás de cada una de las tareas, las iniciales de los colaboradores a los que se las delegarás.

Ordena la lista para agrupar las tareas delegadas por “delegados”. Ahora aparecerán juntas todas las que quieres delegar en cada uno. P.e.: tres tareas para JG, dos para MV y cuatro para LU.

A continuación, ordena cada una de esas sub-listas con algún criterio, como por ejemplo “de menos a más complejidad”. Así la primera tarea a delegar a JG será la más sencilla.

Después de cada tarea a delegar añade una indicación de lo que le puede faltar al delegado para poder asumir con efectividad la delegación de esa tarea. P.e.: entrenamiento básico en finanzas, habilidades de presentación en público, en planificación, etc. Es decir, antes de proceder a delegarle esa actividad, JG puede necesitar desarrollar alguna habilidad para asumir la delegación con efectividad. Planifica y presupuesta ese entrenamiento interno o externo.

Finalmente, y considerando la información anterior, ya puedes incluir la fecha en que iniciarás el proceso de delegación de cada una de las tareas.

El resultado es una lista con las siguientes columnas: Ver ejemplo

4. Reúnete con cada uno de tus colaboradores y comparte la información de los tres pasos anteriores. Explícales que se trata de una parte de su proceso de desarrollo. Consigue su aprobación.

El delegado percibirá algunos obstáculos o inconvenientes. Los dos más frecuentes son: a) “no sé si seré capaz”, y b) “no daré abasto, ya tengo mucha carga de trabajo”.

El primero podrás disolverlo acordando las habilidades o entrenamiento técnico que necesite. El segundo, ayudándole a realizar un ejercicio similar al que tú estás haciendo para que se libere de algunas tareas poco relevantes, las delegue si es jefe o realizando un taller de Gestión Eficaz de Acciones para incrementar su productividad. 

El resultado final es un Plan de Delegación (PD) con agendas acordadas con cada uno de ellos. El PD puede tener un horizonte de meses, o incluso 1 ó 2 años, según la cantidad y complejidad de las tareas delegadas que incluya.

5. Ejecuta el plan. Monitorízalo y ajústalo según necesidades.
¡Y no te olvides de celebrar los microéxitos del delegado a lo largo del proceso!

Conforme progrese la ejecución del PD te irás liberando, progresivamente, de las tareas y actividades de la lista. Por tanto, incrementarás tu disponibilidad para incorporar nuevas tareas y actividades que aporten mayor valor a tu función.

Así que podrías preparar una lista con las que te parezcan convenientes y presentársela a tu jefe. Es decir, repite estos mismos cinco pasos, pero esta vez mirando hacia arriba en lugar de hacia abajo. Incluye en tu lista las tareas, actividades o decisiones que quieres que te delegue tu jefe.

Porfirio tomó la palabra: “Te felicito Pascual por tu propuesta. Ya era hora de dejar de quejarnos de la baja productividad del país y de nuestra empresa, y hacer algo concreto para incrementarla”.

¡Ayuda a tu jefe para que, también él, ascienda!

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

No hay más que echar un vistazo alrededor para comprobar la gran cantidad de directivos y jefes que eligen estar subempleados. Puede que también en tu empresa.

¿Y qué decir si te miras a ti mismo? ¿Acaso eres la excepción? ¿Puedes asegurar que no hay alguna tarea, actividad o decisión que puedas delegar?

Pero este no es sólo un artículo para directivos y jefes. También lo es para los contribuidores individuales porque, desgraciadamente, el subempleo de tu jefe se transmite en cascada a todos sus colaboradores que, de esta forma, estáis subempleados [...]

 ¿Qué es delegación?

Una definición práctica sería: el proceso de traspaso a otra persona, generalmente un colaborador, de una tarea, actividad o decisión con carácter temporal o permanente.

Siempre hay dos personas involucradas: el delegador y el delegado.

La delegación es un proceso que involucra una serie de elementos y fases para que sea efectiva.

Tipos de delegación

Yo la clasifico en dos grandes grupos: táctica y estratégica.

La delegación táctica es la más común y tiene lugar, generalmente, de forma ocasional (no planificada) cuando el objetivo principal del delegador es liberarse de una sobrecarga de trabajo y responsabilidades. Suele ser percibida de forma negativa por el delegado, que la interpreta como egoísta por parte del delegador y por ello, a veces, la nombra como “me ha pasado el muerto (o el marrón)”.

La delegación estratégica, por el contrario, tiene lugar de forma continuada, progresiva y planificada, y su objetivo es el desarrollo profesional.

Cada vez que delegas una tarea, actividad o decisión en un colaborador estás proporcionándole una posibilidad de desarrollo y aprendizaje. De hecho la delegación es una de las herramientas más poderosas que posees para desarrollar a tus colaboradores.

Además, al adelgazar el portafolio de tus tareas actuales permites la incorporación de otras con mayor valor añadido. Es decir, te auto-desarrollas.

Delegación y productividad

Cada vez que delegas incrementas tu productividad y la del delegado. Porque, desde ese momento, los dos realizáis (producís) tareas con mayor valor añadido que antes.

Recuerda que uno de los fundamentos sobre los que se cimenta la Gestión Efectiva de Acciones es priorizar o elegir ejecutar las acciones más importantes (las que añaden más valor), en lugar de hacer sólo “más cosas en menos tiempo”, como propugna la poco eficaz Gestión del Tiempo.

¿No te parece que ya ha llegado el momento de dejar de quejarte de la baja productividad de tu empresa o departamento, es decir, de tus resultados?

¿Por qué la mayoría estamos subempleados?

Hay muchas situaciones que dan lugar a este subempleo voluntario.

Una bastante frecuente es la que tiene lugar cuando asciendes a otra posición y se refiere a tu dificultad para abandonar completamente algunas de tus tareas o actividades anteriores.

El traspaso de las mismas al nuevo ocupante se realiza de forma incompleta. A veces la excusa utilizada es la supuesta incapacidad del novato o la falta de confianza en esa capacidad; también el eterno “tardo menos en hacerlo yo que en explicárselo”, que proviene de una mentalidad anclada en las creencias poco efectivas que sustenta la teoría de la gestión del tiempo.

En cualquier caso al delegador le cuesta abandonar su zona de confort – ese espacio conformado por las tareas y actividades que realizas tan bien gracias a la experiencia acumulada en el puesto. Abandonar la seguridad que proporciona esa zona para enfrentarte a las desconocidas funciones y tareas del nuevo cargo, representa, en ocasiones, un desafío que no siempre quieres aceptar con facilidad y diligencia. Un tipo de procrastinación que refuerzas manteniendo la realización de algunas tareas antiguas.

Delegación inversa

Esta es otra costumbre todavía muy arraigada entre nuestros jefes y directivos, que tiene sus raíces en un estilo de dirección anticuado e inefectivo de tipo paternalista.

El delegado (colaborador) delega en el delegador (jefe), que tolera esta inversión para demostrar sus capacidades en la tarea en cuestión y mantener la dependencia de sus colaboradores.

Decide ahora acabar con tu subempleo. ¡Asciéndete!

“Si la oportunidad no te llama, construye una puerta.” – Milton Berlet, actor.

Puede ser un buen consejo. Elije, ahora mismo, realizar una auto-auditoría de todo lo que haces y elige aquellas tareas y actividades que no quieres seguir realizando. Toma la decisión de acabar con tu subempleo y asciéndete.

Y lo mejor de todo es que al ascenderte, asciendes automáticamente a todo tu equipo.

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

La impuntualidad es otro de los más de veinte tipos distintos de procrastinación que tú, o algunas de las personas que conoces y con las que te relacionas, padeces.

Se trata de un tipo de procrastinación que pertenece al grupo social, ya que además de ti, otros padecen sus consecuencias.

Desde luego que no nos referimos a las personas que llegan tarde a sus citas de forma ocasional. Solamente a aquellas que lo hacen de forma continuada, crónica [...]

Como siempre existe un gran desconocimiento sobre este hábito, por lo que lo más frecuente es escuchar comentarios del tipo Pascual “es un impuntual”, “informal”, “poco respetuoso” y, simultáneamente, achacar este comportamiento a un rasgo de carácter que insinúa, o afirma, que Pascual es “así” y “eso no se cambia”. Siempre la misma cantinela: es más cómodo asignarle la responsabilidad a los genes, que no pueden defenderse, que a Pascual o a ti mismo.

Otra confusión muy frecuente es achacar este hábito a una ineficaz “gestión del tiempo” y así podemos escuchar que Pascual llega tarde por su mala organización o planificación. 

Las buenas noticias son que la impuntualidad crónica o procrastinación de retraso es un hábito aprendido y, por lo tanto, puedes desaprenderlo y sustituirlo por otro más efectivo.

¿Cómo funciona este hábito?

Recuerda lo que es procrastinación.

Pascual tiene una cita o reunión a la que ha decidido, o se siente obligado, a asistir. La reunión le genera un sentimiento negativo: aburrimiento, dificultad, incomodidad, miedo, pánico, etc. Preferiría no ir, pero quiere o “tiene que” ir.

El sentimiento negativo hace acto de presencia conforme se aproxima el momento de prepararse para cumplir su cita. Ya tiene que terminar la tarea que está haciendo para, tal vez, vestirse o reunir determinada documentación que necesitará. Y si tiene que desplazarse a otro lugar necesitará calcular el tiempo de desplazamiento.

Dependiendo del tipo e intensidad del sentimiento negativo se planteará la “incomodidad o inconveniencia” de asistir. Se escuchará diciéndose algo como “realmente no es necesario que vaya”, “no tengo que ir”, “¿qué pasaría si no fuera?”, “¿para qué se me ocurrió aceptar esa reunión”, “¿y si llamo para excusarme?”, etc.

Conforme se acerca la hora del encuentro y, por tanto, la necesidad de iniciar el desplazamiento, el sentimiento negativo se refuerza, haciéndose más insoportable. Es entonces cuando sustituyes las acciones de inicio del desplazamiento, como pueden ser ponerte el abrigo, ir al garaje y coger el coche, por otras menos relevantes para tu objetivo (ir a la reunión) y que te van a generar un alivio instantáneo a tu ansiedad, como podrían ser tomarte un refresco, hacer algunas llamadas, mirar tu correo-e, ordenar un cajón, etc.

Mientras realizas esas tareas sustitutivas te encuentras bien porque, además del alivio implícito e instantáneo que generan, te calmas diciéndote que era “necesario” realizar tales tareas. O tal vez lo que te digas es que “tienes tiempo de sobra” y que “no llegarás tarde esta vez”.

Estos últimos diálogos internos acompañan un autoengaño frecuente del que puedes ser consciente o no.

Finalmente, te das cuenta que vas retrasado. Te pones en marcha y te sientes mal porque sabes que llegarás tarde. Te recriminas duramente tu comportamiento, incluso culpabilizándote y, luego, te prometes que esta será la última vez que te sucede. Tu promesa puede sonarte firme, decidida e, incluso, creíble.

Sin embargo la tozuda realidad se encargará de demostrar que todo vuelve a suceder de nuevo en la próxima ocasión. El hábito procrastinador se repite con asombrosa similitud. Es como un bucle sin fin.

Complicaciones

En ocasiones este tipo de procrastinación se combina con otro: la procrastinación originada por un confuso sentido del tiempo. Algunas personas tienen dificultad para calcular el tiempo que necesitarán para realizar una tarea o actividad. Concretamente sus estimaciones son, casi siempre, cortas.

Se dicen que necesitarán media hora para llegar y “olvidan” considerar que el tráfico a esta hora es mucho más pesado que a otras. O que en algunas ciudades, como por ejemplo en Madrid, el tráfico es frecuentemente problemático, o sea, es más frecuente que sucedan determinados “incidentes” retardadores. Dicho de otro modo: lo excepcional sería que no sucedieran. Por eso es tan frecuente que le eches la culpa de tus retrasos al “tráfico”. 

Nuevamente responsabilizas a algo que no puede responder y evitas hacerte cargo de tus decisiones.

También hay personas que tienen dificultad para planificar la actividad. Es decir, no toman en consideración todos y cada uno de los pasos o tareas discretas que la componen. Por tanto, no pueden calcular la duración global de la actividad y así es muy frecuente que les suene la alerta cuando la fecha límite está a la vuelta de la esquina y ya no tienen capacidad de respuesta.

Una de las características de la procrastinación es, en bastantes ocasiones, su complejidad, al entremezclarse diferentes tipos, habilidades carentes y circunstancias. Por tal motivo, se “etiqueta” equivocadamente o resulta difícil de identificar o discriminar.

Las buenas noticias

Recuerda que sólo cuando has tomado conciencia de tu hábito procrastinador e identificado correctamente su tipo y estructura es cuando puedes iniciar el diseño y ejecución de las estrategias anti-procrastinadoras, que te permitirán desaprender el hábito inefectivo y, al mismo tiempo, sustituirlo por otro más efectivo.

Hoy el invitado a la despedida es san Agustín: “Dios ha prometido perdón a tu arrepentimiento, pero Él no ha prometido un mañana a tu procrastinación”.

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

Quieres averiguar qué tienen en común estas tres escenas comunes?

Escena nº1. Pascual, tu jefe, quiere que le entregues un informe actualizado y detallado de la situación en que se encuentra el lanzamiento del producto XYZ. Lo necesita antes del lunes próximo a las 9 h. porque tiene una reunión con Baranda, el director general, para informarle de este y otros proyectos ese mismo día a las 15 h. y desea poder estudiarlo y pedirte más aclaraciones si lo considera necesario.

El lunes a las 10 h. te llama para reclamarlo y le contestas que no das abasto y que podrías terminarlo a las 12 h.

Escena nº2. Julia, tu compañera responsable de RRHH en la zona sur te pide que le envíes, esta mañana, toda la documentación del programa de Gestión Eficaz de Acciones que hiciste en la zona norte hace seis meses, la inversión económica y tu evaluación de los resultados del mismo, porque su jefe está considerando hacer uno similar en su zona. Calculas que reunir toda esa información te llevará más de media hora.

Ya casi es la hora de comer. Te llama para recordarte que no lo ha recibido. Le dices que no has tenido tiempo…”¡No sabes qué mañanita llevo, Julia!”

Escena nº3. Margarita, tu compañera, tiene la costumbre de pedirte, continuamente, favores laborales. Para evitar esa situación tratas de no encontrarte con ella y esquivarla siempre que puedes. Muchas veces te localiza por teléfono o por correo-e. Cuando te reclama respuesta casi siempre te escapas con un “se me había olvidado”.

Escenas como estas son el pan nuestro de cada día en tu empresa y, también, en los demás ámbitos de tu vida: familia, amistades, etc.

Procrastinación social

Algunos autores clasifican los más veinte tipos de procrastinación en dos grandes grupos. La procrastinación personal, cuando sus consecuencias sólo te afectan a ti y la procrastinación social, cuando las consecuencias, además de personales, afectan a otras personas.

Las escenas anteriores describen tres tipos de esta última y pertenecen a los tipos de  procrastinaciones de control, enojo y miedo.

Un observador que no sepa lo que es procrastinación diagnosticará estas situaciones de forma diferente (e inefectiva), como por ejemplo: son unos desorganizados, no saben decir NO, lo hacen adrede para fastidiar, no saben gestionar su tiempo o sus prioridades, etc.

Cualquiera de esas “etiquetas” puede tener algo de verosimilitud pero son, muy probablemente, inexactas e inefectivas si los comportamientos de esos tres individuos no son aislados y, en su lugar, responden a un patrón de conducta.

Revisemos con algo de detalle.

Escena nº1

Utilizas la procrastinación para controlar la realización de la tarea asignada.

No te gusta que te digan qué es lo que tienes que hacer, cuándo y cómo hacerlo. Pero te incomoda denunciarlo.

Tienes miedo a enfrentarte con tu jefe y complicar vuestra relación. Tampoco quieres reconocer que procrastinas adrede.

Realmente no te molesta la tarea (forma parte de tus funciones y responsabilidades). Lo que te molesta es quién te la pide (Pascual) o cómo lo hace (“me vas a preparar un informe…”).

En tu mente puedes escucharte diciendo algo como “No soporto que me digas lo que tengo que hacer”.

Escena nº2

Te resistes a actuar cuando otros quieren que actúes.

Te molesta o te ofenden las peticiones de otros (o sólo de Julia). Crees que no tienen derecho a pedirte favores.

No quieres discutir. Ni expresar el enojo que sientes y que podría acarrearte problemas.

No te apetece hacer lo que te piden, pero crees que no estás en posición de decir NO.

En tu mente escuchas algo como “No tienes derecho a pedirme eso”

Escena nº3

Evitas relacionarte con las personas que pueden pedirte favores.

Esa evitación te protege de tener que tratar con personas difíciles o decirles NO.

No quieres que esas personas tengan una mala opinión de ti.

Tienes miedo a decir lo que piensas. Harás lo que te piden sólo por evitar malos rollos.

Aparentemente parece que estás muy ocupado y no puedes ni hablar con ellos pero, en realidad, tienes miedo.

En tu mente escuchas algo como “me gustaría que te olvidaras de mi”.

Procrastinar es una estrategia escapista

Estos tres tipos de procrastinación representan una forma –poco eficaz – de comunicar tus sentimientos a otras personas.

Hay personas que definen sus relaciones con otros generando dependencia. Procrastinan la realización de tareas para forzarles a que las hagan por ellos (que les salven) y así generan dependencia. Los niños –y los que se siguen comportando como tales – aprenden muy pronto esta estrategia con sus padres: “Pascualito, recoge tu cuarto (o apaga la luz)”. Ni caso. Papá o mamá termina recogiendo o apagando.

Estos tipos de procrastinación provocan, frecuentemente, el enfado o la frustración del otro, pero tienen la ventaja de que te permiten llevar la iniciativa en la relación.

Cuando no te atreves a decir NO a las peticiones de otros, usas la procrastinación para evitar esa confrontación que temes y, al mismo tiempo, mantener tu posición de que no harás lo que no quieres hacer o, en el peor de los casos, retrasarás la ejecución causándole inconvenientes al otro, lo que interpretas como una victoria.

Usas la procrastinación para contraatacar a aquellos que están enfadados contigo y, también, para protegerte contra el exceso de peticiones que provocan que te sientas agobiado y sobrecargado de trabajo.

¿Qué puedes elegir hacer en lugar de seguir procrastinando?

Lo primero es ser consciente de que estás procrastinando y que no se trata de otra cosa. Después reconocer cómo y para qué procrastinas. Tercero decidir si quieres dejar de hacerlo. Finalmente elegir una estrategia o solución eficaz.

En esos tres casos hay varias soluciones eficaces. Una de ellas es usar la asertividad.

Cuando seas capaz de comunicar tus sentimientos directamente, no necesitarás utilizar una vía indirecta como la procrastinación.

Sin embargo será muy probable que no tengas suficientemente desarrollada esta habilidad, por lo que puedes necesitar desarrollarla. Pide ayuda.

Pronto comprobarás cómo mejoran tus relaciones y tu propio bienestar.

“Señor, ayúdame a priorizar lo que hoy debería hacer primero, segundo y tercero, en lugar de intentar hacerlo todo a la vez y no terminar nada. Concédeme la sabiduría para delegar lo que puedo y para ordenar lo que no puedo delegar, para decir NO cuando lo necesite y el sentido de saber cuándo volver a casa” – Marion Wright Edelman

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

Tu tiempo es finito. El reloj de tu vida empieza a andar cuando naces y se para cuando mueres. Tu vida durará un número determinado de horas o días.

El reloj mide el tiempo objetivo (kronos). El tiempo objetivo es el mismo para todos: una hora dura sesenta minutos. Esta perspectiva - del tiempo objetivo – es en la que transcurre gran parte de tu existencia, por cierto, de una forma bastante inconsciente o automática.

Sin embargo, existe otra perspectiva del tiempo diferente, que llamamos subjetiva o psicológica (kairos), que se refiere a la forma en que cada uno de nosotros vivimos el tiempo. Una sensación única del paso del tiempo, que no puedes cuantificar ni compartir. Esta perspectiva explica que haya momentos que vives como muy largos o muy cortos. Generalmente te parecen largos los momentos desagradables y cortos los agradables [...]

La perspectiva del tiempo subjetivo es, según Philip Zimbardo, una de las influencias más poderosas en tu conducta y, por tanto, en tu productividad y tus resultados.

La paradoja (The Time Paradox) es que no eres consciente de que ejerce esa enorme influencia. Lo que equivale a decir que dispones de un control pequeño sobre la vida que vives y la que quieres vivir.

Durante cada uno de los días de tu vida te enfrentas a una gran cantidad de opciones en los distintos ámbitos de ella y realizas un número enorme de decisiones, la mayoría de ellas de forma inconsciente.

¿Cómo influencia tu perspectiva del tiempo esas decisiones?

Las decisiones se toman siempre en el ahora (presente) y dan lugar a la realización de una acción. Y ya sabes que toda acción genera un resultado.

Según Zimbardo cuando lo que influencia los dos procesos anteriores (decisión y acción) es una situación o estimulación inmediata, decimos que el individuo está orientado al presente. En el caso de que la estimulación que influencia tus procesos de decisión y acción sea un recuerdo, decimos que el individuo está orientado al pasado. Y, finalmente, cuando considera las consecuencias futuras (análisis de coste-beneficio), lo llamamos orientado al futuro.

Un ejemplo para esos tres tipos de orientación. “Podría hacerme un seguro, como me recomendaron mis padres, pero mejor me gasto ese dinero en irme de vacaciones cada año”. “Me haré un seguro, mis padres siempre me lo recomendaron”. “Me haré un seguro, así tendré un capital extra cuando me jubile”.

Recuerdos y consecuencias anticipadas son abstracciones construidas por ti, sólo existen en tu mente y tienen un amplio margen de error.

Sin embargo en el mundo real no existen esos tres modelos puros, lo que existe es una línea continua que conecta esos tres estados y en la que cada uno de nosotros nos expresamos en grados distintos, lo que llamamos nuestro perfil de perspectiva del tiempo subjetivo.

Zimbardo define seis factores de perspectiva del tiempo para caracterizar todo ese espectro, al desdoblar cada uno de los tres estados anteriores (pasado, presente y futuro) en dos polos de influencia: positiva y negativa.

Si tienes interés en conocer tu perfil de perspectiva de tiempo subjetivo puedes cumplimentar el auto-cuestionario ZTPI (en inglés) que ha desarrollado. También dispones de su interpretación y de la comparación con lo que estima es un perfil óptimo. Los índices de correlación han sido valorados como muy buenos.

¿Para qué te sirve conocer tu perfil?

Conocer tu perfil, su interpretación y comparación con el óptimo, te permite, en mi opinión, disponer de una foto de dónde te encuentras. Ese es el primer beneficio, incrementar tu consciencia para reconocer, con mayor efectividad, cómo estás viviendo tu vida.

El segundo beneficio es, ahora y a la vista de la información que posees, poder reflexionar y elegir cambiar aquello que no te guste o eches en falta o estimes desequilibrado.

Cuando conoces y comprendes esas perspectivas o zonas, puedes elegir evitar las influencias mentales que te mantienen demasiado atado al pasado, demasiado enfocado en la gratificación inmediata del presente u obsesionado con tus metas del futuro.

Esta herramienta te facilita conocer y comprender, por ejemplo, dónde viven las razones que explican que “no tienes tiempo”, y te ayudan a encontrar los senderos para elegir flexibilizar o modificar tu perfil.

También te ayuda a comprender la gran cantidad de etiquetas equivocadas que colocas a tantas personas, sólo porque su perspectiva de tiempo subjetivo es diferente a la tuya. Etiquetas que no sólo pueden perjudicar a los etiquetados, sino que también reducen tus posibilidades y, en muchas ocasiones, generan conflictos entre vosotros.

Otros viven en permanente confusión entre su tiempo subjetivo y el objetivo, rechazando este último porque consideran que el subjetivo es el único válido porque “forma parte integral de quién soy”, sin comprender que no es más que un constructo de su cultura, familia o desarrollo personal.

Incrementar tu consciencia sobre la influencia que ejerce tu perspectiva subjetiva del tiempo sobre tu productividad y resultados equivale a incrementar tu control sobre la vida que vives y la que quieres vivir.

Aprovecho que ahora se cumplen los 100 años de la muerte del genial escritor, Mark Twain, para rendirle un modesto homenaje, usando una de sus innumerables y memorables citas: “Cuando yo tenía 14 años, mi padre era tan ignorante que no podía soportarle. Pero cuando cumplí los 21, me pareció increíble lo mucho que mi padre había aprendido solamente en siete años”

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

Antes de iniciar la fase de reducción de procrastinación, necesitas conocer con detalle tu hábito procrastinador.

Esta herramienta consiste en un autocuestionario de 10 preguntas que sirve para descubrir y describir tu hábito procrastinador [...]

Te resultará de gran ayuda revisar y apoyarte en las anotaciones que hayas recogido en tu Diario de Procrastinación.

También puedes usar los descubrimientos conseguidos con esta herramienta para trabajar, después, la herramienta mi Film Procrastinador.

Pulsa aquí para descargar la herramienta