En esta serie revisamos algunos de los descubrimientos que están cambiando el mundo… o casi.
Establecer y solicitar fechas límite para la ejecución de acciones, tareas y proyectos constituye un factor clave para satisfacer las expectativas del peticionario y establecer las prioridades del ejecutante [...]

En esta serie revisamos algunos de los descubrimientos que están cambiando el mundo… o casi.

Establecer y solicitar fechas límite para la ejecución de acciones, tareas y proyectos constituye un factor clave para satisfacer las expectativas del peticionario y establecer las prioridades del ejecutante.

Es necesario establecerlas para asegurar el cumplimiento eficaz de la coordinación de acciones [...]

Por ejemplo, como directivo de tu organización necesitas recibir los informes de tus jefes para componer el que tú debes enviar a tu Director General en una fecha determinada o recibir la información solicitada para preparar una propuesta al cliente, comprometida para tal fecha.

A lo largo de mi práctica profesional observo el olvido continuado de este elemento y sus consecuencias negativas en los dos actores.

El peticionario se queja al ejecutante por el retraso en la realización. Aunque él no ha comunicado explícitamente una fecha, sí tiene una fecha aproximada en su mente y “da por supuesto” que su colaborador – el ejecutante – “debería imaginárselo”. A veces, no es un olvido sino una falta de autoridad. El jefe elige no fijar fecha para no parecer autoritario. En cualquier caso, queja y conflicto están servidos. Pero, sobre todo, el retraso tiene consecuencias económicas. Recuerda que todas las acciones tienen un impacto en la cuenta de resultados de la empresa.

El ejecutante tampoco pidió la fecha límite al recibir la petición. También es corresponsable del olvido. Muchas veces no la pide conscientemente para evitar tener un “compromiso” que cumplir. Sufre las mismas consecuencias que vimos antes y otra adicional. La falta de este dato le impide ser efectivo en la priorización de acciones, lo que generará un “112” (emergencia) en cuanto su jefe lo reclame.
Esta es una de las razones que contribuyen a que no haya que ir a Pamplona para vivir los Sanfermines. Con sólo levantar la cabeza o salir al pasillo puedes contemplar individuos agobiados, corriendo despavoridos. Y cuando te fijas te das cuenta que quienes les persiguen son las tareas sin fecha límite.

¿Esto significa que hay que establecer una fecha límite para todas las acciones que solicitamos?

Definitivamente No. Pero si en tu cabeza hay un “plazo” comunícalo. Por ejemplo: “la semana próxima”, “antes que acabe el mes”, etc.

¿Conviene establecer fechas límite muy cortas siempre?

No. Establece la apropiada. No pretendas pasar de no solicitar fechas límite a fijar fechas que incluyan un enorme colchón de seguridad y agobien a tu colaborador.

¿Son negociables las fechas límite? ¿Pueden incumplirse?

Recuerda que la fecha límite es un compromiso, no un deseo o preferencia. Asegura que tu colaborador lo comprende. También es buena práctica solicitar, explícitamente, el acuerdo del colaborador. Si la fecha no es asumible para él, ayúdale a priorizar su Agenda. Es un compromiso y los compromisos se cumplen. No es efectivo forzar fechas contra la opinión del colaborador. Si hay divergencias es preferible discutirlas y alcanzar acuerdo, que evitar la situación y generar conflicto para al final enfrentaros en un “ya te dije que no podría cumplirla”.

Es clave que lo comprenda, así como que si, excepcionalmente, va a tener dificultad para cumplir una fecha, deberá informar con la máxima antelación, no cuando se cumple el plazo.

Incrementar tu productividad personal como jefe se refiere inspirar a tus colaboradores para que gestionen más eficazmente las acciones que pueden realizar.

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

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Establecer y solicitar fechas límite para la ejecución de acciones, tareas y proyectos constituye un factor clave para satisfacer las expectativas del peticionario y establecer las prioridades del ejecutante [...]

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En esta serie revisamos algunos de los descubrimientos que están cambiando el mundo… o casi.
Una de las confusiones más extendidas con la que me encuentro en el entorno laboral es la que presentan tantos individuos que no son capaces de distinguir entre actividad y productividad [...]

En esta serie revisamos algunos de los descubrimientos que están cambiando el mundo… o casi.

Una de las confusiones más extendidas con la que me encuentro en el entorno laboral es la que presentan tantos individuos que no son capaces de distinguir entre actividad y productividad.

Actividad es la realización de acciones. La acción es el nivel táctico inferior y genera un resultado [...]

El problema con los individuos “superactivos” - no dan abasto - es, en la gran mayoría de los casos, la falta de alineamiento de su actividad - la táctica - con sus objetivos, visión y propósito, es decir, con el nivel estratégico de su función.

Estos individuos no son conscientes de ese “desencaje” y, por tanto, de su baja productividad y logro.

No deja de asombrarme cómo una sola palabra pueda provocar una distinción tan poderosa. La palabra que te falta es… precisa.

Cuando comprendes, aceptas y pones en práctica la simple expresión acciones precisas, en lugar de sólo acciones, conectas automáticamente el ámbito estratégico y el táctico; es decir, conectas tu accionar con tu visión y objetivos.

Si eres un visitante asiduo ya sabes que nuestro concepto de productividad personal incluye “las acciones precisas son las que conforman tus objetivos…”

Esta es una de las diferencias clave entre el paradigma tradicional e inefectivo de la gestión del tiempo y el concepto actualizado y eficaz de productividad personal.

No se trata de “hacer más cosas en menos tiempo”, sino de “hacer sólo las cosas precisas”.

Reflexiona y pregúntate ¿soy una persona activa o productiva? Encontrarás con facilidad tu respuesta si te enfocas en las dos palabras clave: sólo y precisas.

¿Haces sólo acciones precisas?

Las malas noticias son que te puede faltar papel cuando escribas una lista con todas las acciones no precisas que has realizado en la última semana. Este es un ejercicio revelador cuando lo haces con honestidad y en profundidad.

Las buenísimas noticias son que ahora sí sabes que podrás incrementar tu productividad personal, al menos, en la misma proporción que la longitud de tu lista anterior.

Si eres jefe o directivo tienes una responsabilidad concreta en este asunto.

Primero asegurar, continuamente, que tus colaboradores conocen y comprenden la  visión y las metas de la organización y sus objetivos personales.

Segundo, asegurar la precisión del alineamiento de sus acciones con lo anterior.

Y tercero, practicar con tu ejemplo.

Termino con una reflexión de John Schaar, “El futuro no es un lugar al que vamos, sino uno que creamos. Los senderos que conducen a él no son encontrados sino creados, y la ocupación al construirlos cambia tanto al autor como al destino”

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

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Una de las confusiones más extendidas con la que me encuentro en el entorno laboral es la que presentan tantos individuos que no son capaces de distinguir entre actividad y productividad [...]

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Además de un famoso eslogan de un conocido (y casi milagroso) producto podría llegar a convertirse en un nuevo “producto” desarrollado por los departamentos de RRHH.

Ese colectivo ha observado 3 datos:

1 (reuniones)

Una de las formas de comunicación que utilizan las empresas es la reunión grupal. Las hay para distintos propósitos y con distintos tamaños y frecuencias.

Desde las grandes reuniones (convenciones) anuales en las que se reúne gran parte de la plantilla de la empresa, hasta otras más pequeñas (6-10 personas) generalmente denominadas de equipo o departamento (Comité de Dirección, Equipo de Ventas, etc.), que se repiten con frecuencia mensual o semanal.

En momentos de fuerte contención presupuestaria en gastos/inversiones, como el actual, los directivos también miran con lupa el coste de estas reuniones para reducir sus costes asociados. Las realizan en la propia sede, en lugar de viajar a un hotel de los alrededores o se sustituye la comida en un restaurante por un catering ligero y rápido.

Dato: estos recortes han generado una mayor disponibilidad de “tiempo” al eliminar o reducir desplazamientos.

2 (formación)

En el área de Formación (también) han tenido lugar recortes presupuestarios, a pesar de que la coyuntura actual requiere mayor inversión, debido a la necesidad de desarrollar o potenciar nuevas habilidades y competencias en los individuos que han cambiado o ampliado sus funciones en organizaciones que han reestructurado o reducido plantilla.

Dato: presupuestos reducidos.

3 (breve)

El personal de Formación sabe lo que cuesta convencer a los directivos y jefes para que ellos mismos o sus colaboradores inviertan “tiempo” en formación (la típica “si se están formando… no están produciendo”).

Dato: formación sí… pero breve

Y aquí aparece la sagacidad y creatividad del personal de RRHH…

…el 3 en 1

¿Podríamos aprovechar algunas reuniones (1) para, además, realizar acciones de formación (2) en formato muy breve (3)?

La idea, obviamente, no es nueva. Pero es ingeniosa y práctica: sintetizar tres necesidades en un solo “producto”.

Lo que sí es novedoso (o noticioso) es el énfasis en exprimir el rendimiento de la “inversión” que supone reunir a un grupo de personas.

El producto “3 en 1” es universal y adaptable a cualquier tipo y tamaño de reunión. Veamos sus características principales:

Formato. Depende del tamaño del grupo y del tema: conferencias, seminarios, talleres…

Duración. Generalmente 1-2 horas.

Temas. El propósito es apoyarles en su desarrollo personal y profesional para incrementar su productividad y motivación, según los intereses y necesidades detectadas. P.e.: formación en habilidades (¡cómo gestionar más eficazmente las reuniones!, reducir el estrés, mejora de la comunicación intra e interdepartamental, productividad personal, asertividad, feedback, presentaciones en público, estilos comunicativos…), mejora de la salud (dieta, ejercicio…), nuevas políticas o iniciativas (uso de correo-e e internet, colaboración con minorías necesitadas…), etc.

Ponentes. Internos y externos. Identificar expertos internos en los temas en cuestión, individuos que ya desarrollan esas Mejores Prácticas y enrolarlos en este programa.

Metodología. Al tratarse de acciones de duración breve (micro) el tema debe ser muy concreto. Desglosar temas más amplios en varias sesiones.

La metodología será orientada-a-la-acción- y al cambio de comportamientos. Se incluirán procesos y técnicas (sencillas) para facilitar la implantación, incluyendo la redacción de un Plan de Acción Individual muy sencillo, una declaración de compromiso y el establecimiento de un sistema de seguimiento (jefe o compañero). Eventualmente se compartirán los logros para reconocimiento, reforzamiento de auto-eficacia y emulación/inspiración.

Resumen

Considerar el lanzamiento de un programa 3 en 1 puede constituir una solución efectiva, económica y productiva para mantener, o reforzar, la actividad formativa de toda o parte de tu organización en la coyuntura presupuestaria actual.  

“Los mejores años de tu vida son aquellos en los que decides que tus problemas te pertenecen. Ya no le echas la culpa a tu madre, a la ecología o al presidente. Te das cuenta que controlas tu propio destino”. – Albert Ellis

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

Todos – tú también – conocemos la “fórmula del éxito”: “10% inspiración y 90% transpiración”.
Es decir, dedica sólo el 10% de tu esfuerzo y actividad a innovar, crear y planificar lo que quieres conseguir y emplea el restante 90% en sudar, o sea, ejecutar.

Ejecutivo

El ámbito laboral ha elegido la palabra “ejecutivo” para significar, precisamente, esa función a la que dedicamos la mayor parte de nuestra energía [...]

Los ejecutivos altos y medios ejecutan, principalmente, a través de la “toma de decisiones”. En esa función su desafío es ampliar el número y la riqueza de opciones disponibles, decidir la más adecuada, comunicarla y asegurar su consecución.

Los contribuidores individuales – los que están en contacto con los clientes externos – son los encargados de ejecutar esas decisiones. Son, también, ejecutivos. Su función de ejecución se refiere a la “realización de las acciones decididas en los niveles de ejecución superiores”.

VACMO (Voy A Conseguir Mi Objetivo)

El mes pasado publiqué  (en formato resumido) el proceso de 21 Pasos para establecer Objetivos con propósito (alineados con mi ser y con mi empresa). Disponer de una plataforma sólida y poderosa como VACMO no sólo te sirve para cubrir tu “10% de inspiración”, sino que te provee de una palanca potente y eficaz para “Ejecutar”.

Así pues ahora te enfrentas al 90% restante: la ejecución.

Una de las formas más frecuentes para medir la eficacia de nuestra ejecución es a través del logro, es decir, los resultados.

¿Consigues o trabajas?

La pregunta encierra una distinción referida a tu actitud, que tal vez quieras clarificar. Como casi todas, esa distinción es sutil y, simultáneamente, reveladora y movilizadora.

Seamos sinceros, aunque sólo sea durante un minuto, y contestemos estas preguntas:

¿Cuántos días del año me despierto con una expresión inequívoca de ilusión porque me espera una jornada de trabajo?

¿Cuántas veces siento aletear mariposas en mi estómago cuando cruzo la puerta de mi oficina, que anuncia el comienzo de una aventura desconocida y emocionante?

¿Cuántos domingos me voy a la cama deseando que la noche pase rápida porque mañana es lunes?

¿Cuántas veces me detengo para saborear, felicitarme y compartir los micrologros que conquisto cada día?

Si tu respuesta es “muy pocas veces” es probable que sólo vayas a tu empresa a trabajar. Sin duda consigues logros. Las personas que trabajan también consiguen resultados. Por eso estás aún en nómina.

Sin embargo la persona que sólo va a trabajar no suele estar muy ilusionada con su trabajo; lo considera como un castigo o, en el mejor de los casos, un inconveniente necesario para poder pagar sus facturas. Vives el trabajo como una obligación. Por eso no es una casualidad que te escuches utilizando la expresión “tengo que ir a trabajar”.

Si la respuesta es “frecuentemente” es muy probable que seas de los pocos que va a la empresa a conseguir.

Las personas que han elegido adoptar esa actitud, viven la experiencia de acudir al trabajo como un desafío voluntario, una aventura en la que van a aparecer oportunidades desconocidas. Enfrentarse a ellas y vencerlas es el juego que les satisface. Reconocer los micrologros diarios que consiguen es el combustible que les anima a repetir mañana. Los eventuales errores, fracasos y obstáculos que aparecen en el juego, no los nombran de esa forma, ni los viven con enfado y fastidio, sino como (bienvenidos) nuevos retos y posibilidades que les ofrecen la oportunidad de crecer.

Recuerda: la actitud es una elección. Tú tienes el poder de elegir la actitud con la que deseas vivir tu vida.

Muchas personas lo olvidan y, por ello, ni si quiera se plantean la posibilidad de que existan varias opciones. No se consideran libres, porque sólo hay libertad cuando dispones de opciones entre las que elegir.

Los resultados

Son completamente diferentes.

La actitud define el rango de comportamientos (acciones) y emociones asociadas que pones en juego. Y estos determinan los resultados que puedes conseguir.

Las actitudes, por tanto, condicionan el tipo de resultados que podrás conseguir. Así que elige cuidadosamente la actitud más adecuada a lo que quieres conseguir.

Acción recomendada

Párate. Desconecta tu mente de lo que estás haciendo y reduce el ruido de fondo.

Sitúate en el contexto real. Recuerda que la mayor parte de tu vida transcurre en tu oficina. Así que el renglón que sigue puede ser importante para ti.

Pregúntate. ¿Quiero ir a la oficina a conseguir o a trabajar?

Visiona. Imagina cómo será tu vida en cada una de esas dos opciones.

Reflexiona. Compara los beneficios e inconvenientes de cada opción.

Pide ayuda. Conversa, contrasta, argumenta y discute con otros para incrementar tu nivel de claridad.

Decide. Elige la actitud con la que vas a vivir en este ámbito (laboral y profesional).

Ejecuta. Vive, compórtate coherentemente con la actitud elegida.

Vuelve a pedir ayuda. Cambiar es completamente posible y, frecuentemente, difícil. Buscar apoyo para garantizar que consigues hacer realidad tu elección.

Celebra. Reconoce y felicítate por cada uno de los micrologros que consigues. Son tuyos. Elige ser generoso, aunque sólo sea contigo mismo.

“El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevos horizontes sino en observarlos con una mirada renovada.” — Marcel Proust

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

Domingo 7 de febrero de 2010, llueve. Me quedé dormido después de la comida.

Me he despertado muy alegre e impresionado por el sueño que he tenido. Lo recuerdo muy bien.

Soñé que soñaba que una directora de RRHH se convertía en agente activo del cambio en su empresa. Se llamaba Julia y, sorprendentemente, eligió empezar por un cambio muy pequeño y sutil pero que, como enseguida verás, resultó ser crítico porque disparó una serie de acontecimientos que  cambiaron la faz de este país y afectaron a los de nuestro entorno.

Todo empezó a mediados de febrero cuando lanzó en su empresa un programa que denominó: En XYZ (el nombre de su empresa) hemos eliminado de nuestro lenguaje los “tengoqués” [...]

Los resultados del programa fueron espectaculares. Se dispararon los índices de motivación, involucración, empatía y colaboración, por citar unos pocos, hasta niveles cercanos al 90 %. La alegría, el optimismo y la confianza de los empleados eran corrientes que circulaban por los pasillos arrastrando a los que se habían mostrado más remisos en participar.

La dirección no podía salir de su asombro al comprobar cómo todos los indicadores de negocio se disparaban a cotas impensables y en tan poco tiempo.

El éxito sin precedentes en XYZ corrió como la espuma, aventado por sus protagonistas, los empleados de la empresa, que trasladaron sus cambios actitudinales, sus comportamientos y, finalmente, sus resultados, al resto de sus ámbitos vitales. Sus relaciones familiares, amistades, etc., fueron primero testigos asombrados y enseguida cautivados y seducidos, convirtiéndose en nuevos abanderados del cambio.

El contagio fue tan rápido porque el programa fue clonado e implantado ágilmente por la mayoría de las organizaciones del país  y, también, porque los medios de comunicación se hicieron eco a primeros de mayo de los cambios que se estaban operando en todos los ámbitos de las relaciones humanas, no sólo en el ámbito organizacional.

A finales de mayo distintas encuestas sociológicas habían recogido unos resultados difícilmente explicables, por falta de precedentes de esas magnitudes, referidos a los cambios actitudinales y conductuales que habían tenido lugar en tan corto espacio de tiempo y, también, mostraban datos de los resultados extraordinarios que la población ya estaba consiguiendo. Todas las encuestas mostraron índices de confianza en el entorno del 90 %, niveles desconocidos en todas las series de este país y en los de su entorno.

Los medios internacionales se hicieron eco, de igual forma, del suceso y España se convirtió en un país mirado y admirado. Los principales expertos mundiales en todas las disciplinas relacionadas con el comportamiento humano llegaron para estudiar in situ lo que estaba sucediendo. Los directores de RRHH de distintas compañías y representantes de sus asociaciones profesionales fueron entrevistados y encuestados y los hallazgos produjeron estupefacción y sorpresa. ¿Qué había sucedido?

Los resultados de sus investigaciones parecían tan simples que no fueron aceptados en un primer momento y, en su lugar, probaron con otras metodologías más avanzadas y sofisticadas para, finalmente, confirmar los resultados iniciales.

Sí, era muy simple. Sólo encontraron dos claves: 1) los directores de RRHH habían asumido su rol de agentes del cambio actitudinal en sus organizaciones y 2) lo hicieron al mismo tiempo, entre marzo y abril de 2010.

¿Pero qué es lo que hicieron, exactamente?

Cada director de RRHH organizó e implantó en su organización la campaña “en XYZ (nombre de su empresa) hemos eliminado de nuestro lenguaje los tengoqués”. Con algunas variaciones, en función de la cultura y tamaño organizacional, descubrieron que la campaña se apoyaba en los siguientes elementos:

a. Difundieron información (tres páginas) relacionada con ese tópico para lectura y reflexión, a todos los miembros de la organización, desde la Dirección General hasta el personal en prácticas o becarios. Unos utilizaron la intranet, otros la circularon por correo-e. Algunos la apoyaron con carteles y tarjetones de colores que colocaron en tablones de anuncios y como coletilla en los correo-e internos y en tarjetones sobre sus despachos.

b. A los tres días les hicieron llegar una herramienta sencilla para que pudiesen capturar sus reflexiones, observaciones y descubrimientos. La circular incluía la invitación a participar en un microtaller en el que compartir todo lo anterior.

c. Los microtalleres con capacidad para un máximo de diez participantes, tendrían una duración de 1 ½ horas y serían facilitados por personal del departamento de RRHH. Los tres objetivos de los talleres eran: 1) tomar consciencia de que utilizamos esa expresión, cuándo la utilizamos y cuántas veces, 2) qué consecuencias crees que tiene en tus actitudes, comportamientos, relaciones y, finalmente, en los resultados que estás consiguiendo y 3) elegir comprometerse a eliminar esa frase de su vocabulario, incluyendo las acciones que vas a tomar para asegurar el éxito.

d. Establecieron una herramienta sencilla para recoger el progreso y disolver bloqueos y obstáculos que pudieran aparecer, como por ejemplo un foro ad hoc, etc.

e. Se marcaron el plazo de tres semanas para hacer balance del programa y celebrar los posibles logros.

A la mitad del programa ya se anticipaba la magnitud del resultado que, finalmente, se avecinó.

¿Cuáles fueron los cambios que tuvieron lugar en todos y cada uno de los individuos? ¿Son posibles esos cambios? ¿Este sueño, que fue soñado, puede hacerse realidad? ¿Qué hace falta para ello? ¿Qué puedes hacer tú, ahora mismo? ¿Quieres hacerlo?

“Cuando crees y piensas “yo puedo”, activas tu motivación, compromiso, confianza, concentración y excitación – todo lo cual te conduce directamente al logro”. – Dr. Jerry Lynch

Jaime Bacás para Senderos de Productividad

En esta serie revisamos algunos de los descubrimientos que están cambiando el mundo… o casi.

Es muy probable que tu organización o departamento sufra recorte presupuestario en varias partidas de gasto o inversión y que una de ellas sea la de formación.

Los jefes o directivos, que conozco, afectados por esta situación hacen una de las siguientes tres cosas [...]